企家未来研究院：什么叫HR懂业务？就是要先和CEO成为“夫妻”！( 二 ) 主持人：常兴龙

　　特殊事件出现时，最能考验组织内部的人才识别和人才梯队建设能力。

　　严嘉伟：从人力资源角度来说，这次疫情让我们重新审视了之前的组织建设：人员是否冗余？

　　人员协作效率如何？文化建设是否有缺憾？

　　没有一家企业，能够在这类突发事件上有充足准备，都是摸着石头过河，但是所谓准备好的企业，不过是平时就很注重组织建设。是否能快速适应突变，这在于从CEO一直到下的团队建设，考验在平时。

　　常兴龙：在这做这个组织架构调整的时候，有什么心得可以跟大家分享吗？

　　付海丰：我们临时成立了一些项目组。整个主流程或者整个组织的服务能力不变，但是需要有一些小舰队。

　　首先，核心业务服务不能变，甚至品质还要更高。

　　其次，我们需要一个小冲锋队作为后盾，抓住机会，对冲危机，迎接挑战和对业务的负面影响。

　　严嘉伟：那成立冲锋队也好、调整也好，你认为这个事情应该是你干，还是HRD干？

　　付海丰：这个是一个非常好的问题，我认为这是一个业务决策者应该做的事情。抓住业务机会，选什么人，以什么样的方式组织起来。

　　而组织保障、激励的方式等等，应该交给专业的HR同学来做。但是判断业务机会，肯定是业务决策者要拎起来的。

　　常兴龙：假设一个企业为了活下去，需要降薪、裁员，这个时候是业务主导比较好，还是HR做比较好？

　　付海丰：CPO班里有这样一个概念， CEO和HRD应该是「夫妻关系」。

　　在一个家庭里面，入不敷出、面临生死存亡时，往往真正出来把家稳住的，是妻子这个角色。落地到企业里，就是HR和CEO 。

　　业务非常艰难时，往往CEO的视角是业务指标，而HR更了解公司的人效、人力成本结构，有非常清晰的观察和认知。当一个突发事件发生时，首先感受到，并且能够对做出准确判断的，往往是我们的HR 。

　　当HR提出了判断和操作方案后，我会看对业务的影响。这个时候， HR在这个关键的时候，反而对组织作用更大。

　　常兴龙：前段时间在网上闹的沸沸扬扬的CEO、HRD互怼事件中，老总和HRD角度不一样时，该怎样形成合力？

　　严嘉伟：我是HR出身，以前也总觉得得不到老板理解，得不到业务认同。等自己真的做了业务负责人之后，开始慢慢回想，作为一个业务负责人，我会在什么时候特别需要HR？

　　第一，当我忙不过来的时候，可以把标准化的工作给到HR 。从组织的角度来讲，它有利于规模、效率、效益。

　　第二，团队人越来越多的时候， HR帮我做团队管理和沟通。

　　如果有个人很懂我，像是我老婆一样懂我，他知道我对一件事情的想法，也知道该怎么去跟员工沟通，就能让我把精力腾出来去做业务。

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