#C114通信网#联通详解大市场统筹改革：人才、激励、产品与去机关化( 三 )
“去机关化、去行政化、去层级化”的核心要义是要聚焦企业内部存在的突出问题 ， 坚持市场化方向 ， 不断深化内部改革 ， 建立更加市场化的体制机制 ， 从而解决定位不清晰 ， 职能错位、越位 ， 机构臃肿、人员众多 ， 管理链条长、横向协同差、办事效率低等问题 ， 进一步增强内生活力和发展动力 ， 确保公司实现质量更高、效益更好的发展 。
在本次大市场统筹运营组织体系改革的实践中 ， 具体的变革体现在以下几个方面
一是清晰各级市场组织定位 。 基于总部管控模式 ， 从战略管控和运营指挥两个方面 ， 明确大市场统筹功能目标 ， 建立大市场统筹下的总部、省分、地市及区县四级运营组织体系 ， 按照统筹、产品、渠道运营三大职能 ， 整合市场线资源、优化组织机构、理顺职责界面 。
二是实施机构精简合并 。 推行“大部门制、项目制” 。 一方面 ， 将职能相近、关联度大的处室进行合并 ， 减少“处室墙” 。 另一方面 ， 为补全大市场统筹职能 ， 迅速提高公众市场产品能力 ， 新增了部分内设机构 。 名称上 ， 不再有“处”的字样 ， 由原来的36个处室精简为28个室 ， 减少22.2% 。
三是探索建立部门负责人领导下的总监负责制 。 处室经理改为“总监” ， 总监对所属的专业及团队负责 ， 打破“科层制” ， 建立“短流程、宽层级、扁平化”汇报机制 ， 明确授放权机制 ， 减少管理链条 ， 提高运营及决策效率 。
四是实行产品经理、渠道经理和项目经理负责制 。 建立产品经理与渠道经理的协同机制 ， 通过流程、考核等优化调整 ， 建立连带责任体系、业绩双背 ， 确保前后端目标一致、利益趋同、责任共担 。 推行项目制运作管理方式 ， 探索破除层级、破除资历选拔项目经理 ， 实施团队自由组队、成果客观评价和薪酬分配授权 。
五是强化市场化资源配置机制 。 以客户为中心 ， 建立以市场牵引后台资源的协同保障机制 ， 强化IT共享 ， 创新网络服务模式 ， 由市场决定资源配置 。
六是完善人才队伍建设的配套保障机制 。 通过培养、评价、选拔、考核、激励等一系列机制建设 ， 打造一批“素质优良、能力突出、凝聚力强、富有活力”的市场前端人才队伍 。
三大措施落地：差异化激励激活人才体系
人才是第一资源！中国联通强调 ， 这次运营组织体系改革 ， 人力资源配套保障侧要重点解决三个问题：在绩效管理方面 ， 要解决绩效目标分解不够有效 ， 绩效过程管理和辅导沟通缺位的问题；在薪酬分配方面 ， 要解决绩效工资分配与员工个人职级高低相关性强 ， 与岗位价值和业绩贡献相关性弱的问题；在能力发展方面 ， 要解决适应业务转型要求的人才不足、人才能力需要提升的问题 。
为顺应大市场统筹运营组织体系变革对人力资源管理机制提出的变革要求 ， 中国联通在混改后人力资源体系机制改革持续深化的基础上 ， 以国务院国资委三项制度改革专项行动要求为基本遵循 ， 在“岗位价值、项目运作、绩效管理、薪酬激励”四个方向持续发力 ， 以更强的政治担当、更高的工作标准、更实的工作举措 ， 推进改革向深处走、向实处走 。
一是回归岗位价值 ， 岗级职级分离 。 明确岗位设置 ， 清晰岗位职责 ， 实施岗位评估 ， 促进岗位价值回归；拓展岗级带宽上限 ， 为优秀员工拓展晋升空间；将体现岗位价值的岗级与员工个人职级进行分离 ， 员工绩效工资与岗位价值、任务完成情况挂钩 ， 按劳分配、按绩取酬 ， 员工固定工资与个人职级挂钩 ， 依据能力和业绩等动态管理 。
二是推行项目制运作 ， 管理灵活弹性 。 大力推行跨实体组织、横向贯穿协同的项目制运作机制 。 探索破除层级、破除资历选拔项目经理 ， 实施团队自由组队、成果客观评价、薪酬分配100%授权 。
三是强化绩效管理 ， 客观评价贡献 。 有效分解组织到岗位的绩效目标 ， 加强绩效过程闭环管理 ， 提升团队管理者的绩效辅导能力 ， 加强绩效结果刚性应用等 。 同时 ， 客观评价员工价值贡献 ， 作为薪酬能多能少、职位能上能下、人员能进能出的重要基础 。
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