海底捞发布2019财报：同店营收增长率下滑，翻台率降低丨【勺子深荐】( 三 )
就拿海底捞来说 ， 外卖体系已经非常成熟的情况下 ， 外卖业绩只占总收入的1.7% 。 能力不及海底捞的火锅企业就更可想而知了 。
因为火锅外卖的频率和需求并不大 ， 同时它的人工成本很高 。 海底捞对于外卖的定位就是像公司的聚餐、楼盘开业或者剧组探班的To B端的 ， 而不是定位于家庭类的To C端 ， 这类的客户占比特别少 。
由于人力成本高和有限的服务体验 ， 外卖相对于堂食来说竞争力较小 ， 这也是巴奴也一直不敢做外卖的原因 。 某业内人士如是说 。
07
海底捞核心9大关键词
海底捞的强项在于 ， 降低内部交易成本 ， 用什么来降低内部交易成本？就是以“师徒制”为核心的一整套制度 。
对于餐饮企业来说 ， 门店扩张 ， 首要解决的是有合格的店长 。 海底捞店长的收入很大一部分来自 ， 他培养送出去开店的徒弟、徒孙的收入 ， 甚至超过他自己经营门店的分红 。 由于这样的机制 ， 海底捞所有的店长 ， 都会倾尽所有 ， 主动要去培养新人、店长 。
这个利益机制是海底捞一切机制的核心 ， 是它成功的关键 。
加华资本创始合伙人兼董事长宋向前说 ， 通过数据可以发现 ， 海底捞是个工业化很强大 ， 是靠高投入产生高收入 ， 高收入带来高利润 ， 高利润带来高工资 ， 一个完整的正向闭环的公司 ， 所以海底捞在全行业取得2000亿的估值 。 也获得近百倍的市盈率 ， 但是这样的模式不是很多人学得会的 。
为了让读者更直观深刻地了解海底捞 ， 我们专门梳理了一套“海底捞词典” ， 包含9大关键词 ， 涉及海底捞的价值观、管理模式、师徒制、抱团小组、神秘人……等 。
1、
价值观：“用双手改变命运”
“用双手改变命运” ， 海底捞创始人张勇曾多次在不同场合阐述过这句话 。
海底捞为门店员工设置了公平、清晰的晋升通道 ， 并且实行“计件工资”制度 ， 让员工的个人薪酬与劳动数量、质量直接挂钩 ， 多劳多得 。
这充分激发了一线员工的积极性：付出就会有回报 。 而员工持续努力 ， 一旦晋升为店长 ， 则有机会享有门店业绩提成 。
2、
【海底捞发布2019财报：同店营收增长率下滑，翻台率降低丨【勺子深荐】】管理理念：连住利益 ， 锁住管理
海底捞能保持高速增长的核心 ， 就在于“连住利益 ， 锁住管理”的管理理念 。
海底捞认为 ， 只有建立员工与公司的共同利益体 ， 让员工觉得这个店和他的利益息息相关时 ， 他才会更有干劲 ， 更具忠诚度 ， “连住利益”的具体体现就是师徒制 ， 师傅的利益与徒弟徒孙的收入绑定在一起 。
“锁住管理”即控制系统性风险 ， 海底捞总部有效控制门店管理的核心环节 ， 包括拓展策略 ， 食品安全 ， 信息技术及供应链管理等 ， 以保障标准化 ， 规模化增长 。
3、
师徒制
在海底捞 ， 有一个十分形象的说法 ， 能下蛋的母鸡才值钱 。 店长的绩效 ， 与自己培养人的速度和质量息息相关 。
比如 ， A级店的店长选择徒弟后 ， 教练组会设置资格考试对徒弟进行认证 ， 合格者成为储备店长 。 当徒弟的店达到A级 ， 就有资格发展徒孙 。
这样 ， 老店长不仅可以享有餐厅某个百分比的利润及基本薪金 ， 还可以从其徒弟、徒孙的餐厅获得比自身餐厅更高的利润百分比 。 不过 ， 总部可能会不时调整百分比（截至2018年9月的百分比如下）
店长可以选择以下两种方案的较高者：
1、其管理餐厅利润的2.8%；
2、 其管理餐厅利润的0.4%+其徒弟管理餐厅利润的2.8%至3.1%+其徒孙管理餐厅利润的1.5% 。
4、
扁平化管理
为了实现持续高速增长 ， 保持始终如一的高质量标准 ， 海底捞结合传统特许经营模式与自营模式的优点 ， 创建独特的管理模式 ， 以找到标准化与灵活性之间、管控与自主之间的最佳平衡 ， 让店长有足够的自由度及灵活性 ， 同时保持对餐厅管理关键环节的管控 。
推荐阅读
- ▲重磅！北京发布做好复工复产疫情防控常态化工作通告
- 重磅！北京发布做好复工复产疫情防控常态化工作通告
- 岛城：山东战“疫”最美志愿者发布 青岛一人一集体入选
- 北京发布会：顺义已实现确诊、疑似、本地住院病例“三清零”
- 北京发布会：北京集中隔离人员在解除隔离后 建议继续居家观察7天
- 香囊能预防新冠感染，千年前曾发生过类似寒湿疫……这场发布会亮点满满！■香囊能预防新冠感染，千年前曾发生过类似寒湿疫……这场发布会亮点满满
- 『』香囊能预防新冠感染，千年前曾发生过类似寒湿疫……这场发布会亮点满满！
- @促进复工复产 北京发布支持中小微企业新政
- 北京新闻发布会：京津冀整体处于低风险区
- 促进复工复产 北京发布支持中小微企业新政