江苏龙网

  1. 首页 > 资讯 > 资讯 > >

海底捞发布2019财报：同店营收增长率下滑，翻台率降低丨【勺子深荐】( 四 )


2016年年中 ， 海底捞重组了内部组织 ， 设有四个组成部分 ， 即总部、教练、抱团小组及餐厅 。 组织架构是扁平化管理系统 ， 餐厅直接向海底捞高级管理层汇报 。
为支持总部 ， 附近各个餐厅组成一组互相提供支持以及共享信息和资源 。 餐厅管理由教练团队支持 ， 为店长提供指导、建议及评估 。
5、
抱团小组

海底捞一般要求区域内餐厅与其邻近餐厅形成一个抱团小组 。 这些抱团小组通常包括5至18家餐厅（通常以存在师徒关系的门店为主） ， 并以有能力的店长（通常是小组内各门店店长的师傅）担任组长 。
抱团小组内餐厅互帮互助 ， 拓展及经营新店 ， 并进行落后店辅导 。 抱团小组内餐厅因分布在同一地区 ， 共享信息、资源、共同解决区域问题 ， 从而通过自我管理 ， 提高整体管理效率及透明度 ， 实现区域由下至上的区域支持职能 。
6、
教练及教练团队

海底捞的店长在管理餐厅日常营运方面 ， 具备高度的自主灵活 ， 且主要以彼等选择的教练组为餐厅提供指引及支持 。
教练组中 ， 多数教练曾担任店长或拥有在餐厅工作的丰富经验 。 部分教练为全职教练 ， 而其他亦可能在总部担任部门主管 ， 教练组直接向首席运营官杨利娟女士报告 。
这些教练组在新店开拓与支持、员工发展与晋升、绩效评估、餐厅工程、产品开发、财务、C级餐厅的绩效改善、人力资源方面为餐厅提供支持服务 。
7、
神秘嘉宾

海底捞餐厅绩效评估的最重要标准之一是”顾客体验” 。
我们知道 ， 大多数企业以“门店业绩”为考核标准 ， 而海底捞反其道而行之 ， 认为“满意度自然会确保令人满意的翻台率” ， 希望通过顾客体验去捕捉餐厅运营中无法衡量的无形因素 ， 这些无形因素无法通过运营或财务业绩指标进行衡量 ， 但对评估餐厅的质素及绩效至关重要 。
除了顾客体验 ， “员工努力程度及食品安全”也被列为海底捞绩效评估的重要标准 。
每个季度 ， 海底捞一般都会委派至少15位神秘嘉宾（陪同他们客人）到每间餐厅就餐 ， 从服务质量、服务员的敬业程度、食物质量、以及餐厅环境等进行评估 。 评审结束时 ， 神秘嘉宾要向餐厅提供A、 B或C的整体评级 ， 以供参考 。
8、
门店ABC评级

除了神秘嘉宾评级 ， 每季度 ， 海底捞还会结合突击检查结果、网上评论、员工流失率、营运及财务业绩等其他标准 ， 得出每间餐厅的最终评级 ， 分为A、B、C三级 ， 最终结果与各店长的评级挂钩 。
A级餐厅 。 是海底捞的最高评级 。
总部在选择新店长时 ， 会优先选择A级餐厅的员工；A级店长可优先选择新餐厅项目 ， 而其徒弟在成为新店长方面有优先权 。
B级餐厅 。 B级表示餐厅表现令人满意 ， 但仍有改善空间
。 B级餐厅的店长会向教练寻求帮助 。 改善门店 。
C级餐厅 。 对于首次获得C级的餐厅 ， 会鼓励其店长接受教练为期六个月的管理培训 ， 以改善餐厅绩效 。 发生食品安全事件的餐厅自动评为C级 。
9、
全产业链布局

我们看到 ， 海底捞将部分业务部门拆分出来 ， 形成一个个独立的关联公司运营 ， 由此构成一个庞大的产业帝国 ， 几乎遍布火锅产业链的所有环节 。
上游有扎鲁特旗海底捞负责部分食材的供应；蜀海供应链负责食材的采购、仓储和物流配送等；中游有颐海国际 ， 负责底料和调味品的供应；下游有蜀韵东方 ， 负责海底捞门店的装修；微海咨询负责相关的人力资源和服务等 。
在海底捞产业帝国中 ， 海底捞与上中下游关联公司交易金额大 ， 形成产业完整布局 ， 上下游形成较强的协同效应 ， 是其形成火锅龙头的核心差异化优势之一 。
勺子课堂推出《商圈经营能力提升营》 ， 3月30日-4月2
日 ，
连
续4天线上深度直播 ， 课后群内落地方案指导 ，


推荐阅读


上一篇：中国第一波，欧美第二波，第三波疫情最有可能在这里

下一篇：2020年度菲美“肩并肩”联合军演宣告取消