客户痴迷，才是亚马逊、苹果公司的第一理念丨【勺子深荐】( 二 )
海底捞最著名的服务是：等位时的跳棋、无限供应的水果、爆米花 ， 免费的擦鞋、修指甲 ， 给顾客带来快乐的服务员……等等 。 这些是顾客提出的吗？不是 。 这都是源于海底捞充分分析顾客需求后的创新 。
所以 ，
真正的“客户痴迷”并不等同于“客户永远是对的”
。 相反 ， “客户痴迷”是利用数据驱动的洞察力 ， 通过不断地为客户提供高质量、有意义的体验来增加客户终身价值的外在业务方法 。
“客户痴迷”意味着所有的对话和决策 ， 不仅通过顾客的视角被检验 ， 而且被顾客“自己评价” 。 这种对客户的高度关注意味着企业会发现自己在推动行业领先的创新 。
事实上 ， 要想推动“客户痴迷”成为企业的理念 ， 打造组织的核心 ， 先要把它成为一种文化 。 同样 ， 它也是企业的血液 ， 必须流淌在企业的组织中去 ， 为企业打造团队 ， 提高业绩 。 这才是“客户痴迷”的终极之善 。
02
先让“客户痴迷”成为企业文化
改变企业的内部心态绝非易事 。
如果你想培养“客户痴迷”的企业文化 ， 领导层必须先把它视为竞争策略的唯一的方法 ， 甚至是核心的信念 。
2019年9月10日 ， 20岁的阿里巴巴公布“新六脉神剑” ， 全面升级使命、愿景、价值观 ， 将客户放在了首位：“客户第一、员工第二、股东第三” 。 可见 ， “客户痴迷”在各大企业战略中越来越被重视 。
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华为公司营收从0到7000亿 ， 很多人问任正非 ， 你的法宝是什么？任总表示人力资源就是华为的宝 。 而华为人力资源核心的理念的第一条就是：倡导和建设以客户为中心 。
以客户为中心 ， 不是以领导者为中心 ， 而是屁股对着领导 ， 脸对着客户 。
任正非出差 ， 从来不带随行人员 ， 自己拎着箱子 ， 全球到处跑 。 如果有干部去接 ， 那他就等着下台 。 但是如果有客户到华为 ， 公司专门用于接待的豪华车就出动了 。
接待客户用的红牌一放 ， 在华为通行无阻 。 奥迪A8、奔驰、宝马等 ， 全都是豪华车 ， 司机都是从退伍军人中选拔的 ， 白衬衫、白手套 ， 绝对标准 。 这就是华为极致的以客户为中心的文化表现 。
华为研发产品 ， 并不是研发技术人员说了算 ， 而是一定要根据需求来开发 。 1998年华为开启IPD流程变革以后 ， 确立了以市场和客户需求为中心来开发产品的策略 ， 使得以客户为中心的价值观深入到了华为管理的各个方面 。
从公司董事长到销售与服务总裁 ， 再到地区部总裁 ， 都要以客户的需求为中心 ， 谁不这样办谁就下台 。
可见 ， “客户痴迷”是一种文化 ， 更是一种战略 。 但它不是口号 ， 不是训诫 ， 是实打实的制度 。
我们就来看看华为从制度上、战略布局上如何做到“客户痴迷”的呢？又如何运用“客户痴迷”为企业带来价值和利益的呢？
03
最终“客户痴迷”是用来打组织的
在组建一个以“客户痴迷”为理念的组织前 ， 我们要明白 ， 客户的真正需求是什么？产品？服务？交付？
缺一不可 。 哪个环节的疏漏都将是失去客户的因素 。
因此 ， 在华为内部有一套制度 ，
构建出铁三角组织 ， 打造面向客户竞争的利刃 。
任正非曾这样说 ， 铁三角 ， 并不是一个三权分立的制约体系 ， 而是紧紧抱在一起生死与共 ， 聚焦客户需求的共同作战单元 。 它们的目的只有一个：满足客户需求 ， 成就客户的理想 。
华为第一次提出铁三角是在2004年 。 当时华为在苏丹市场的一次重要投标中遭受了沉重的打击 。 苏丹代表处研究了整个工作流程 ， 发现组织与客户的需求不匹配 ， 客户线不懂交付 ， 交付线不懂客户 ， 产品线只关注报价 ， 大家只关注各自的一亩三分地 。 对于客户的需求 ， 更多的是被动响应 ， 以“我”为主 ， 失败是必然结果 。
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