客户痴迷，才是亚马逊、苹果公司的第一理念丨【勺子深荐】( 三 )
【客户痴迷，才是亚马逊、苹果公司的第一理念丨【勺子深荐】】随后 ， 在2006年底 ， 苏丹代表处组建了客户系统部的核心管理团队 ， 分别负责客户关系、交付、产品与解决方案 ， 首次把销售力、交付力、产品力拧成一股绳 ， 面对客户实现接口归一化 ， 做到无论是产品介绍、销售 ， 还是交付 ， 都能实现统一标准 ， 通过协力真正满足客户需求 。 铁三角的模式在苏丹市场获得了客户的高度认同 。
此后 ， 成功的铁三角模式迅速在华为内部推广 ， 形成星火燎原之势 ， 广泛应用在公司业务开展的各领域、各环节 。 铁三角成员在面对客户时 ， 代表的不仅仅是客户关系、产品与解决方案或者交付 ， 更是代表客户诉求和价值成长 。
从上面的例子中 ， 我们可以看出 ，
“客户痴迷”的精髓并不是客户说了算 ， 而是打造最精锐的组织去更好地了解客户的需求、满足客户的需求、创造客户的需求
。
但是如果我们的业务、产品和华为公司并不相同 ， 是否有可以借鉴的地方 ， 又如何设计自己的铁三角团队呢？
文章图片
1.如何设计组织
刚才我们说了 ， 针对于产品力、销售力、交付力这三个要素 ， 我们需要三个角色来落地 ， 即产品力对应的是产品经理 ， 销售力对应的是客户经理 ， 交付力对应的是交付经理 。 为了销售成功 ， 从这三个维度打造一支销售铁军 。
这三种角色分别有各自不同的站位：
客户经理：维护普通的客户关系 ， 要能够识别关键客户的决策链条 ， 找到关键的决策人；
产品经理：构建优秀产品与解决方案的能力 ， 能够站在客户角度 ， 满足客户需求 ， 帮助客户成功；
交付经理：思考更好的方式、方法 ， 按照给客户的承诺交付到位 。
这三个角色在产品的销售过程中聚焦于一点 ， 就会发挥不一样的效力 。
比如产品力的打造 ， 华为当年进入法国市场的时候 ， 6个运营商中有5个根本就不搭理华为 ， 表示不需要新的中国设备商 。 找到第6个运营商的时候 ， 运营商跟华为提出：他们现在遇到了很多困难 ， 营收规模上不去是因为它的信号不好 ， 基站建得不够；而基站建得不够 ， 又是因为它作为一个小型运营商 ， 没有办法获取更多的站点资源 。
带着这样的需求 ， 华为的产品解决方案部门迅速推动 ， 形成了新的产品设计 ， 就是分布式基站 。 它解决了站点获取难的问题 ， 使得运营商能够快速完成基站的建设并改善信号 ， 用户也因此大量增长 。
短短几年时间 ， 这家运营商就进入了该行业前三甲 ， 也推动了华为在整个欧洲市场的渗透速度 。 这是通过产品力去打开客户缺口的成功案例 。
2.如何进行人员配置和搭建
既然明确了为了更好服务客户的三个职能 ， 那如何把人配置起来呢？华为为了解决人才分配难题 ， 设计了一个很有规划性和长远性的机制 ， 叫做指令性调配 。
指令性调配指的是不同岗位之间的人才输送 。
例如 ， 华为的客户经理大部分是从产品经理岗位输送而来 ， 这两个岗位最相近 ， 把优秀的产品经理输送为客户经理 ， 难度最小 。 而产品经理一定要有技术背景 ， 那么就做另外一条关键的人才链 ， 研发体系每年要输送大量的研发工程师到市场线来 。
研发体系要发挥人才储蓄池的作用 ， 尽可能多招人才 ， 经过培养以后 ， 将合适的人才输送到产品与解决方案部门 。 产品与解决方案部门中优秀的人才又可以输送到客户经理岗位 ， 从而形成一个正向发展的人才链条 。
至于还有一端交付力 ， 是由区域供应链或者全球技术服务部的交付经理承担 ， 更好地贴近一线 ， 从前端的市场竞争开始 ， 就能够全面统筹供应链交付能力 ， 这也是保证交付的关键 。 前端的区域供应链、技术服务经理 ， 由机关部门负责招聘、培训和派遣补充 ， 由此形成另外一条强大的人才供应链体系 。
推荐阅读
- 「」郑州依托沿黄生态走廊打造沿黄科创带
- 4岁逛连卡佛，13岁成香奈儿常客，她才是初代白富美！
- 又一巨星陨落，14亿人痛哭：这才是我们最该追的“星”
- 『瞎说』尹正劝黄晓明别瞎说八道怎么回事 事实证明尹正才是黄晓明亲妈粉
- 别跟我提爆款，这才是爆款中的爆款
- 22省份公布老旧小区改造目标：22省份公布老旧小区改造目标 豫川鲁成“大户”
- #代言#小S女儿代言 漂亮是一时的气质才是一辈子的
- 「花菜」上蔡县：“以买代帮”，助力消费扶贫
- 「肺炎」专家：清肺排毒汤是新冠肺炎特效药
- 「即墨」爱青岛·我要说|复工后没客户，即墨服装批发市场租赁期顺延？官方回应