进可攻、退可守的企业都做到了这一点( 四 )
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第三 ， 对冲共享单车政策性风险 。 曾国藩的征战心得说：“锐气暗损、最为兵家所忌 。 用兵无他谬巧 ， 常存有余不尽之气而已 。 ” 2018年开始 ， 共享单车的监管逐步收紧 ， 对整个行业发展的锐气都是重挫 。
而此时的永安行 ， 正因为业务的双态性 ， 进可攻 ， 退可守 。 如果打击了共享单车 ， 其作为公共自行车市场的龙头企业 ， 自然是重大利好；如果满足了共享单车监管要求 ， 最终走向盈利 ， 其作为中国最大共享单车企业的第二大股东 ， 也可享受胜利果实 。
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最后 ， 我们再回过头看看 ， 被阿里巴巴收购后的大润发是如何利用双态业务战略实现自我革命的 。
大润发通过对门店的新零售升级改造 ， 开启了线上线下全面融合服务的新时代 。 稳态部分的业务 ， 继续运营具有行业优势地位的传统大型连锁商超卖场零售业务 。 敏态部分的业务则依靠“淘鲜达” ， 将经营半径从门店的经营点覆盖 ， 提升到以门店为中心 ， 以3~5公里为半径的经营面覆盖 ， 精准触达“没时间买菜的上班族”“公园遛弯下棋的做饭族”“扛不动大米的乏力族”等人群 ， 为消费者提供1小时内送达服务 。 它不再是简单地提供线上入口 ， 而是重新站在实体商超的角度去思考：线上业务如何优化？线上线下如何联动？经营模式如何迭代？从而真正形成了线上线下的优势互补 。
敏态业务这条路 ， 也许对大润发来说并不一定走得顺利 ， 毕竟就连阿里巴巴自己 ， 其实也是在对新零售不断探索中 。 根正苗红的盒马鲜生 ， 虽然诞生在一片鲜花和掌声中 ， 但在其高投入高亏损的大背景下 ， 似乎并没有想象中的美好 。 中国连锁协会百强数据显示 ， 盒马鲜生2018年销售业绩为140亿元 ， 综合考虑盒马鲜生开店量、开店时间和门店面积等因素测算 ， 盒马鲜生2018年平均坪效为2万~3万元 。 这组数字虽然领先同业 ， 但并不出众 。 2019年4月30日盒马鲜生宣布对昆山新城吾悦广场店的首次闭店 ， 更是为盒马模式蒙上了一层阴影 。
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企业要开创全新市场 ， 取得突破性增长业务 ， 必然要面向蓝海、面向未知、面向不确定性 ， 在这个过程中比犯错更可怕的是原地等待 。 就像在一个随时有生命危险的环境里 ， 同时身处迷雾中 ， 我们不知道该向哪个方向走 ， 但必须向前走 ， 才有可能走出迷雾 。 如果抱怨不能阻止线上平台抢走实体门店的生意 ， 那么与其坐以待毙、被时代抛弃 ， 不如加入这场竞争的游戏 。 至少 ， 敏态业务给了大润发更大的业绩想象空间 ， 拥有双态业务互补的大润发 ， 要比只有敏态业务的盒马鲜生 ， 未来要走得更稳健 。
本文部分图片 | 来源：视觉中国
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