复盘7问：瑞幸何以大败？丨【勺子深荐】( 四 )
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路径一：瑞幸提供自身品牌的餐食 。
这种模式在零售服装行业有个词 ， 叫做SPA——自有品牌专业零售商经营模式（Specialty retailer of Private label Apparel） ， 由美国服装巨头GAP在1986年所提出 ， 后面的服装巨头H&M、ZARA、优衣库都是这个玩法 ， 强调自有品牌的超级零售 。 SPA模式就是要快 ， 要用速度冲击规模 ， 但是背后有三个核心——高性价比、超级丰富选择以及强大的供应链 ， 试问瑞幸符合哪一条？
路径二：瑞幸不玩SPA模式 ， 变成平台 。
就像最近有人说瑞幸要做线上的7-11 ， 这又是一个增长幻觉！平台模式按照陈威如教授的通俗表达 ， 即“做妈妈桑 ， 不做头牌” 。 这个玩法下 ， 瑞幸就必然要以此平台装进其他品牌的产品 ， 且不说物流还没有解决、如何让服务成本降低 ， 单从扩张模式讲 ， 做平台会四处树敌 ， 饿了么、美团甚至细分市场上各种对手都在盯着 ， 你凭什么跑出来？高手设计的增长战略让竞争出入无人之境 ， 而四处树敌的模式 ， 是死棋 。 君不见 ， 凡客当年也有这一局 ， 今天凡客在哪儿？
路径三：回来好好做咖啡 ， 做到品类冠军 。
而在这个逻辑下 ， 就看一个指标 ， 客户留存率 。 数据显示 ， 瑞幸2019年一季度活跃客户增长停滞 ， 月均销售数量出现下降 ， 由此可见 ， 瑞幸咖啡这一年半所谓培养客户忠诚度并不成功 ， 一旦取消补贴 ， 业绩分分钟哭给你看 。
再推演一局 ， 即使瑞幸咖啡品质提升了 ， 售价提高了 ， 卖咖啡能盈利 ， 并且能快速发展 ， 那么星巴克会怎么做？眼睁睁看着瑞幸把自己干掉、灰溜溜卷铺盖走人？不可能！
要知道星巴克才是中国咖啡市场的NO.1 ， 拥有行业定价权 。 星巴克只需要把咖啡价格降一降 ， 挤压瑞幸的利润空间 ， 瑞幸的利润立马变得非常难看 ， 甚至立即转负重新陷入亏损 ， 这招在其他行业里头部品牌收拾追随品牌的时候太常见了 。 且不说星巴克 ， 门外还有一群竞争对手等着攻入 ， 市场永远是动态的 。
现在因为大家都看不到瑞幸模式清晰的盈利路径 ， 因此没有人跟进 。 一旦清晰 ， 立刻有新玩家入场 。 互联网思维、线下店规模、客户流量、管理团队操盘经验 ， 这些通通形成不了强有力的护城河 ， 更多的竞争者参与意味着更激烈的竞争和更低的利润 。
还有哪些路径可能？是死局 ， 还是活局？
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用德鲁克的话来问：
瑞幸咖啡到底从事的什么业务？
回到德鲁克最锋利之问——What’s your business？瑞幸到底从事什么业务的 ， 我们看不到原型 ， 就只能看到“变形金刚” 。
一、咖啡？它现在又说它不是 。
二、线上零售？回到问题五的剖析 。
三、流量池？大数据？别拿这个讲故事了 ， 君不见 ， 有多少大数据公司等着变现模式的“上帝之手”？何况瑞幸的数据 ， 是“薄数据” ， 不是“厚数据”！
……
从增长战略的逻辑推演看 ， 至少我现在看不到 。
那它会不会是下一个OFO？
瑞幸核心团队来自神州优车 ， 核心打法也和滴滴当年的补贴打法一样 ， 但是这两者根本不是同一物种 ， 瑞幸的业务没有网络效应、没有垄断效应 ， 往平台和生态效应上使力又会遭遇四面埋伏 。
还原来看 ， 瑞幸只能算是一个“互联网+水泥” ， 它的互联网属性改变的是营销模式 ， 而不是商业模式和增长逻辑 。
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