万域▲是刘强东不断引进人才，并不断解决问题的时期，京东快速发展期( 三 )
2011年 ， 李大学申请把架构提升到一天1000万单的容量 ， 当时每天交易量最高峰是50万单 。 这个新架构还未完成就遇到了2011年图书业务促销 ， 结果旧系统崩溃了 。 这次促销集中在3小时内 ， 用户提前将图书放入购物车 ， 一到时间就提交订单 ， 但是很多人集中在同一时刻提交 ， 系统需要不断读取数据判断是否有库存 ， 再加上系统容量有限 ， 大家都拥堵在提交订单这里 ， 结不了账 ， 搞得怨声载道 。
一个24小时都要给用户提供服务的电商网站要升级交易系统 ， 用研发部门的话来说是 ， “无异于给一列正在飞奔的高铁换轮子 ， 给一家翱翔在两万米高空的飞机换翅膀” 。 为了新老系统的切换 ， 研发部门在用户将商品加入购物车的入口写了一个非常复杂的切换开关 。
2012年4月底 ， 新系统上线 ， 设计量是1000万单 。
同年 ， 随着仓储配送系统的加强、流程制度的完善及大数据的积累 ， 京东进而推出订单时效Promise系统 ， 根据商品库存状态、仓库所在地、收货所在地、下单时间、配送能力等因素 ， 提前预测订单送达时间 。
2013年下半年 ， 销售预测系统又重建历史数据和预测模型 ， 4个月后 ， 建立起完整的历史数据体系 ， 上线了更准确的价格模型、季节性模型和决策树模型 ， 销量预测准确率提升了20％ ， 真正拥有了对销量预测准确率的控制权 。
自动补货是与销量预测同一时期建设的系统 ， 销量预测是为了更好的采购补货 。
在推广自动补货系统的时候 ， 研发部门同时做自动化采购下单 ， 到2013年7月 ， 图书的EDI（电子数据交换系统）采购单实现完整的自动化下单 ， 自动补货计算好采购数据后 ， 无须任何人工干预 ， 直接进入采购系统自动化生成采购单 ， 并自动化发送给供应商以及执行后续采购单流程 。
2014年末技术部门已经超过4000人 ， 分为集团研发和业务研发两大体系 ， 前者负责集团研发管理、云计算、大数据等基础和架构级的技术研发 ， 面向具体业务的研发团队则下沉到采销、运营、职能研发等体系中 ， 形成了封闭的业务单元 。
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管培生制度出人才
京东的管培生制度 ， 不断培养出能吃苦耐劳的实干人才 。 余睿就是其中之一 。
余睿是个胖小伙子 ， 戴着斯文的黑框眼镜 ， 其实行事风格彪悍 ， 说话带着“匪气” ， 语速很快 ， 连珠炮似的 。 感受不到这是一位在香港中产阶级家庭出生、读过研究生的人 。
他出生于1982年 ， 2010年12月 ， 就升职为华中区总经理 ， 年仅28岁 ， 刚加入京东两年多 ， 现担任华东区总经理 。 他是现有管培生中职位最高的 ， 是管培生中的榜样 。
熬过轮岗之后 ， 定岗的时候 ， 好多部门都私下联系余睿 ， 邀请他到本部门工作 ， 唯独物流部门不要他 ， 明确地说 ， 你读过大学 ， 又是学法律的 ， 还是香港人 ， 不适合我们这个部门 。
余睿偏偏向刘强东申请 ， 想去物流部 。 他心里也不清楚自己为什么这么想去物流部门 ， 过了半年才明白 ， 物流是京东唯一有机会带大团队的部门 ， 自己最大的成就感不是来自职位高低、收入多少 ， 而是来自努力工作 ， 改变团队的生存环境 。
2009年春节后 ， 上海分拣中心乱了 ， 刘强东找到余睿 。 刘强东：能不能出差？余睿：能 。 去哪儿？刘强东：上海 。 什么时候能走？余睿：明天 。 刘强东：那你明天一早就去 。 这段对话颇有京东风格：干脆利落 ， 毫不拖泥带水 ， 说走就走 ， 说干就干 。
余睿跟随京东行政管理中心营运采购部高级经理梁曼一起赶到上海 ， 过几天 ， 梁曼告诉刘强东 ， 你让我回北京吧 ， 余睿一个人就够了 。
临危受命 ， 余睿一周工作7天 ， 每天14个小时以上 ， 一连几个月 ， 有时连轴转 ， 连续工作30多个小时 。 当时团队人心涣散 ， 余睿轮过岗 ， 理解这些员工的心思 ， 他每顿饭跟大家一起吃 ， 创造跟大家沟通协调的机会 ， 对员工一视同仁 ， 不因受教育水平或者素质高低而区别对待 。 花费了一两个月时间理顺团队之后 ， 就开始做排班 ， 分早晚班 。 当时分拣中心已经从乱序恢复到正常 ， 余睿不希望员工加班 ， 只要到点就让员工去好好休息 。
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