江苏龙网

  1. 首页 > 资讯 > 科技 > >

「美好，一直在身边」面对未来，快递企业如何不焦虑？( 三 )


本文插图

图3：2020年京东物流集团“6118”组织架构
传统思维被颠覆 ， 组织管理方式也随之改变 。 快递企业需要围绕客户需求建立起来似水一样 ， 灵活应对变化的外部环境的动态组织 。 这就需要企业对基层经营单元充分放权 ， 对基层单元进行经营模式创新 。
邮政“众创众享”、京东“Big Boss”、顺丰“伙伴计划”和“创业计划”、中通“同建共享”、德邦“事业合伙人”、三志物流“阿米巴模式” ， 乃至中国电信“三维联动体系”、中国联通“划小承包”、洛可可“细胞管理”、海尔“小微”、华为“铁三角”等模式 ， 都通过划小单元的企业内部边界重构 。 消除了企业的低效率 ， 并有能力快速响应客户需求 。
快递业基层经营模式种类繁多 ， 总结起来主要有直营、加盟和代办 。 对快递企业而言 ， 直营+加盟+代办 ， 三种模式缺一不可 。 从股权（所有权）角度、从层级角度、从成本角度 ， 三种模式的不同搭配 ， 会产生不同的结果 。 经营模式创新极其复杂 ， 每家企业均须根据自身实际 ， 在“直营+加盟+代办”之间取得时限稳定性的平衡、管理的平衡、服务的平衡和成本的平衡 。
打破边界的组织 ， 取决于能不能去协同——内部协同及外部协同 。 打开边界 ， 意味着围城的打破 ， 外面的进来 ， 里面的出去 。 那么 ， 外面的和里面的 ， 就需要通过市场的手段 ， 来协同工作 ， 最终实现共生的平衡 。 重要的观点是：效率不再来源于分工 ， 而是来源于协同；如果效率来源于协同 ， 那组织内部和外部都必须是能够打开的 。
内部协同分为经营的协同和管理的协同 。 经营的协同 ， 是企业内部不同板块、不同业务部门之间的协同 ， 也称市场协同 。 经营的协同 ， 必须有明确的关联交易结算 。 管理的协同 ， 是企业内部的管理环节与经营环节的协同 ， 例如中国电信的“倒三角支撑”和“专业化经营” 。 管理的协同 ， 必须达成分别在经营环节和管理环节的权责利的一致 ， 而两方的权责利一致要落地在利益目标的一致上 。
外部协同是企业与企业生存发展的环境中所有角色的协同 。 快递企业要与上游协同 ， 通过对市场的研究 ， 以及服务产品的调整 ， 将快递服务纳入上游实体的生态链中 ， 并实现高效、高质量、最低成本的嵌入 。 快递企业要与行业监管协同 ， 积极与邮政、交通、商业、海关等行业监管机构的政策取得一致 。 快递企业要与同业企业协同 ， 一方面可以转化为第四方物流的决策 ， 为同业企业带来市场规模 ， 达成双赢；另一方面 ， 可以与同业企业优势互补、资源复用 ， 降低企业运营成本 。 快递企业要与下游协同 ， 通过平台的打造 ， 提供适宜下游实体生存、成长的环境 ， 打造快递企业自身的产业链 。 外部协同的精髓在于多赢 ， 确保各方有利可图；外部协同的目的在于生态 ， 以快递企业为核心的各方共生的生态 。
构建一个合作主体的共生系统 ， 这是挑战更大的一个部分 ， 其中最大难度在于所有成员彼此之间互为主体 。 海尔的“人单合一”模式之所以成为学术界和实践界关注的对象 ， 在一定程度上是因为其解决了如何构建共生系统的问题 。
当前 ， 邮政、快递企业在打破边界方面各有痛点 。 邮政的痛点 ， 是经营范围够 ， 规模效益不够 ， 而规模效益要靠协同和降本增效 。 顺丰的痛点 ， 是缺乏电商快递专网来提升规模效益 ， 但这一点在当前和未来十四五期间 ， 时间窗口已近关闭 。 通达的痛点 ， 是经营范围难以真正突破 ， 还会被平台卡住咽喉 。 京东的痛点 ， 是没有痛点 ， 因为京东既没有规模效益 ， 也没有真正发展的经营范围 ， 京东物流 ， 只是京东商城的物流支撑部门 。
随着技术进步 ， 快递各方主体的利益沟通发生了翻天覆地的变化 ， 行业间的边界越来越模糊 ， 组织之间的竞争转变为无边界竞争 。 在数字化时代 ， 企业的价值创造和获取方式都发生了变化 ， 行业层面甚至表现为从“约束边界”向“跨界协同”转变（例如“村邮站+简易金融+快递超市”就是“物流+资金流+商流”的跨界协同） 。


推荐阅读


上一篇：「半岛晨报」世界首款燃料电池重型轿车运输车在连路试

下一篇：【CRM咨询】企业中台建设中个人能力成长