「」3岁产品经理：关于产品/团队/个人提升的心得体会
内外兼修 ， 是对产品经理职业能力的常见概括与要求 。一方面个人专业能力与职业素养要过关 ， 一方面又要善于团队协作 ， 沟通交流等 。作为一名三年产品经理 ， 笔者更是对这些内容有不少思考与体验 ， 本文也向大家分享这些心得体会 。
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有人问我 ， 朴老师 ， 你做产品经理已经有3年了 ， 有没有什么心得分享呢 。我想了好久 ， 总结了一些大道理 ， 后来又删掉了 ， 觉得还是从一些日常上的小事出发 ， 给大家分享一些经验 。
总的来说分为三个部分：产品篇、团队篇和个人提升篇 ， 大家可以参考看看 。
一、产品篇1. 越着急越做不好产品
做产品必须得有耐心 ， 从点子到产品 ， 中间会经过很长的一段周期 ， 缺少必要的环节 ， 产品会越做越失败 ， 结果你这个人也变得没有价值 。
很多产品新人咨询过我 ， 如何把产品快速做上线？
一旦产品提到快速两个字 ， 那么大概率你是没有碰到本质 ， 只是考虑怎么解决临时的问题 。
曾经有段时间 ， 上级领导天天盯着我做功能 ， 客户说什么我就要做什么 ， 不仅压产品还压技术人员 ， 我们每天拼死拼活的做 ， 最后用户觉得功能实现得慢不用了 ， 其他人的需求又没来得及实现 ， 结果又流失了一批人 。这件事让我内疚了很久 ， 后来看书发现了一个问题可以分为症状解、原因解、本质解 。症状解见效快 ， 但会衍生出无数新的问题 ， 让你持续陷入其中 ， 只有恶性循环；原因解覆盖广 ， 通过分析改变逻辑和形式 ， 解决同一类的问题 ， 但需要时间 ， 需要提前做部署；本质解影响深 ， 通过改变模型 ， 从根本上杜绝或解决问题 ， 但需要整体的变革 ， 可能会超出你的控制范围 。
经过调整 ， 我把用户问得多、用的多的需求挑出来 ， 重点设计方案 ， 结果用户满足得很好 ， 流失率大大降低 。他们会在我的方案上提出优化建议 ， 而我不是每天提需求告诉我怎么改进 。
机会都是留给有准备的人 ， 我们要学着远离症状解 ， 多去寻找原因 ， 追求本质 。产品需要的是少走弯路 ， 让每一次迭代都有成果 ， 总有一天你会发现走了很远 。如果时常感觉原地打转就 ， 做产品没有起色 ， 那确实是自己的原因 。
2. 做产品规划要抛弃局部思维
我看过一些同学写的产品规划 ， 大多是把一堆用户提到的功能或是分析竞品的功能 ， 分类整理出来 ， 然后排一个1~3个月的版本规划 。
这不是做规划 ， 而是在对需求进行排期 。问题的原因是我们只关注了眼前 ， 而没有看到整体的目标 ， 所以错把需求排期当成产品规划 。
需求分类是第一步要做的事情 ， 然后我们分析需求 ， 把具有商业价值、用户价值、对公司或产品发展有利的点摘取出来 ， 以此作为规划基石 。
这样我们在看问题的时候 ， 就不在是局限于问题的本身 ， 而是通过问题得到了可以影响公司乃至产品的因素 ， 然后我们规划产品目标 ， 通过迭代 ， 将产品实现 。这个过程 ， 我们也必然会解决用户反馈的需求 。
那有些用户的需求没做 ， 流失了怎么办 。你看 ， 这不又是局部思维么！
产品规划 ， 再深一步讲 ， 就是对未来的预测和人心的把控 。火箭发射上天还需要解体呢 ， 一个产品有得必有舍 。
3. 经验是走向成功的必要因素
一个人能力再强 ， 他也会犯错误 ， 因为他的经历不够 ， 听别人说和自己做是两码事 。产品经验不仅是如何做好一款产品 ， 还包括做产品的过程中 ， 处理各种细节 。如果你没做过日活100万的产品 ， 你绝对感受不到在这种情况下的压力 。
举个例子：假如现在给你提拔为产品总监 ， 有的老员工不服你 ， 给他安排工作不配合 ， 你会怎么做呢？在多部门配合的过程中 ， 总有人投诉你的团队成员 ， 你会怎么办呢？老板设置的目标太大 ， 不好实现 ， 你又会如何处理呢？如果着三种情况同时发生 ， 你能解决掉么？
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