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阿里巴巴的管理层是如何给员工做Review的( 二 )





一、用准招：表述结果、过程与规划




“用准招”的重点是让员工自己描述 。 员工需要做PPT ， 按照模板框架 ， 详细地对自己上一个季度的工作进行总结梳理 ， 并在20分钟内表述完毕 。



二、出重招：从三维度进行双向沟通




管理者要与员工进行双向沟通 ， 这是Review最重要的一招 。 双向沟通从三个维度进行：



1、结果维度



在结果维度上 ， 管理者要做三件事：
首先帮助员工回顾目标；其次将实际的结果和目标达成数据进行对比 ， 一切用结果说话；最后对员工上个季度的工作结果给予及时的表扬、肯定、批评或者惩罚 。
在评价时 ， 管理者不能模棱两可 ， 好与坏要明确地表达出来 。



在结果维度进行双面沟通之前 ， 管理者一定提前做功课 ， 把员工的数据搜集起来 ， 根据数据 ， 透过现象看本质 。



2、过程维度



看完结果还要看过程 。 如果一个员工取得的结果好、过程也好 ， 那么他可以在复盘时总结分享 ， 全面复制 。


我们团队在做每个季度的Review时 ， 总会让1~2个伙伴分享自己在上个季度做得优秀的地方 ， 这些是经验的传承 。



如果一个员工有好结果、坏过程 。
管理者一定要及时警醒员工 ， 并找出影响员工结果的关键因素
， 是因为上个季度的沉淀得好 ， 还是因为过程造假了等；如果员工的过程好 ， 但结果不好 ， 那么这个员工肯定存在技能问题 ， 管理者要及时辅导；如果员工的结果与过程都不好 ， 管理者要先看员工的意愿度 ， 然后签署绩效改进 。 如果持续两个季度该员工依旧没有改进 ， 管理者可以直接辞退 。



3、规划维度



规划维度的双面沟通是聊下个季度的目标规划 。



有的管理者在员工描述规划之后 ， 就无话可聊了 ， 这是不会聊的表现 ， 是管理者没有结构化思维的缘故 。



我与团队伙伴沟通时 ， 有着自己的体系框架 。 在员工聊完之后 ， 我一定会从三个维度去看他的数据与结果：



第一个是业绩目标层面 。


第二个是体系搭建层面 。


第三个是组织能力方面 。


总而言之 ，
在沟通的过程中 ， 管理者一定要记得三分提问 ， 七分倾听 ， 每遇见一个问题 ， 管理者都可以连续追问三个为什么 ， 一直追到本质上去 。



三、有后招：管理者的指导




管理者的“后招”是管理者的指导 。 阿里巴巴将指导分为三个层面：揪头发、照镜子、闻味道 。



1、揪头发



“揪头发”就是上一个台阶看问题 ， 让员工别总掉在自己的一亩三分地里思考 ， 提升系统思考的能力 。
“揪头发”可以从以下维度出发：



其一是管理者可以帮员工“揪头发” ，
让他对自己现今做的事有一个全面的了解 ， 既能看到点 ， 更能看到线、看到面、看到体 。


例如 ， 我的团队在研发基本动作课程时 ， 有的伙伴认为这个课程太过基础 ， 只涉及日常基础场景 。 这是因为他们没有看见客户外部的需求和企业的管理需求 。



对企业而言 ， 目标管理是大问题 ， 许多管理者看似都会做 ， 可实际上连早会都开不好 ， 日报也抓不好 ， 更别谈目标管理和拿结果了 ， 这就是基本管理运作没有做好 。



其二是在企业维度帮助员工“揪头发” ，
管理者需要让员工明确自己所在的企业是一家什么样的企业 。


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