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『』工业时代到互联网时代，产品塑造的三重境界以小米公司为例子( 四 )


传统的战略是控制思维 ， 强调一招制敌、完美主义 ， 而在“产品的生命周期早已进q陕进’的年代 ， 谈论战略已显得滑稽不堪” 。互联网环境下 ， 小米的战略制定可以概括为“以产品为媒介 ， 在与客户的持续互动中 ， 快速试错、快速迭代、持续变化的调整过程”;小米将CEO的角色定位为首席产品经理 ， 小米的合伙人、每个员工都是产品经理 。小米产品驱动的战略与组织结构最大程度地保证了员工不受官僚主义影响 ， 勇于尝试、大胆创新 ， 这对于提升小米的组织运行效率和竞争力有很强的促进作用 。
4、产品即绩效 。
小米成立6年来 ， 没有实行过KPI考核 ， 没有考勤制度 ， 甚至没有晋升制度 ， 除了7个创始人之外 ， 小米科技的其他人员不设职位 ， 涨薪是员工晋升的唯一奖励;一切以客户满意度为标准 ， 把顾客放到第一位 ， 责任感是一切工作的动力源泉 ， 衡量员工工作成绩的只有两个基本指标:是否为新产品尖叫 ， 是否愿意将产品推荐给朋友 。
『』工业时代到互联网时代，产品塑造的三重境界以小米公司为例子
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5、产品即管理 。
小米在管理上倡导“去管理化” ， 即“轻管理”或“管理极简主义” ， 尽量简化组织结构、管理流程、管理考核、管理方法 ， 用最有效的方式 ， 直接达成管理目的:公司的边界被打破 ， 团队变小 ， 层级变少:小米的组织结构分为3级 ， 7个核心创始人、部门主管、员工 ， 90%以上的员工都是工程师 ， 内部实施项目管理 ， 团队刻意保持小规模;会议沟通是小米重要的管理方式 ， 并且“不开务虚的会 ， 只开产品会” ， 所有的管理在沟通产品中实现;小米要求全体员工都具有产品经理思维 ， 管理以产品为中心 ， 以客户满意度为标准 ， 管理“极简” ， 甚至“去管理” ， 成为小米成功经营的有效支撑 。
(三)产品还是产品
小米在产品塑造的过程中 ， 一方面坚持对产品性能、技术、物理价值的极致追求 ， 另一方面时刻关注自身的品牌原点 ， 强调产品塑造初心 。以上两方面都体现了它对“产品还是产品”这一境界思想的具体实践 。
1.对产品性能、品质、技术等物理价值的强调 。
“为发烧而生”是小米的产品理念 ， 也是其品牌宣言和产品战略 ， 体现在产品理念上 ， 小米手机强调极致的性价比、超凡的用户体验 ， 对产品质量、性能的强调无以复加:小米手机每一个元器件都选用高通、夏普、三星、LG等国际一流供货商 ， 从触屏组件、相机组件到电路板、屏幕、机身材料 ， 每一个细节都力争做到最好 。黎万强强调 ，
“我们最朴素的想法是把产品做好 ， 这意味着小米用极客精神做产品 ， 高配置、高性能和高可定制 ， 就成了小米品牌的个性” 。
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2产品升级的核心是回归初心 ， 重新出发 。
2015年开始 ， 小米选择慢下来 ， 将产品升级的核心定义为“回归初心 ， 重新出发” 。小米将在关注产品性价比的同时进一步加强产品的性能 ， 着力提升运营、品牌建设和员工派励等方面的水平 ， 同时探索虚拟现实（VR）和人工智能等前沿领域 ， 在研发和技术上聚焦和突破 ， 加强小米的技术实力 。小米认为好的品牌就是做自己 ， 企业要时时刻刻关注品牌原点 ， 关注自己的DNA 。无论是小米对科技的重视 ， 还是其提倡的回归初心 ， 这些战略思路的本质都是从产品本身出发 ， 实现好的产品 ， “为发烧而生” 。
三、结论与启示
随着人类社会演进到互联网时代 ， 新的网络环境一方面为企业提供了前所未有的技术手段、市场格局和客户景观 ， 另一方面也颠覆了企业的竞争环境、商业模式和产品塑造逻辑 。互联网不仅是一种技术 ， 更是一种思维方式、一种生活方式、一种哲学观 ， 时代的转变也要求我们将整体的思维模式进行全新的改换 。工业时代的商业生态 ， 是以产品的长生命周期为背景的 ， 互联网环境下 ， 产品的生命周期早已进“快进”的年代 ， 产品的辉煌期大大缩短 ， 我们正在进入一个只有产品时代 。


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