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3万多台呼吸机订单背后的3000亿故事( 二 )



第一次到北京参加展会时 ， 迈瑞只租得起半个展台 ， 徐航几人身兼销售业务员、技术工程师数职 ， 签第一笔订单时 ， 合同撕掉三次才签好 。
但第二年 ， 迈瑞就赚了100万的利润 ， 从这个时候开始 ， 迈瑞就走上了研发的道路 ， 瞄准市场上由外资把持着市场的高价产品 ， 从中找自己可以改良和差异的创新 ， 甚至抄过来用 。

3万多台呼吸机订单背后的3000亿故事
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那时候 ， 国内的医械行业研发创新基础差 ， 市场被清一色的国际厂商垄断 ， 为了让迈瑞自主研发的监护仪能顺利推向市场 ， 李西廷

等人决定采用
“农村包围城市”
的战略 ， 将低成本做到极致 。
例如 ， 国际厂商的监护仪售价在每台十多万 ， 迈瑞就以每台4万元打入市场 ， 从价格敏感的中小医院下手 。 为了推广销售 ， 迈瑞还像当初的美团一样 ， 建立了800人的地推队伍 ， 发力河南、四川等内陆地区 。
当时 ， 这些低价产品 ， 只是买零件、搞组装地进行模仿 ， 最大的创新在外壳和中文显示上 。 即便如此 ，
迈瑞还是被老东家安科告上了法庭 ， 赔偿了30万 。
对此 ， 迈瑞并不在意 ， 它有自己的星辰大海 。

3万多台呼吸机订单背后的3000亿故事
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早年间 ， 联想爆发过著名的“柳倪之争” 。
1994年 ， 联想的两大核心人物 ， 因为“贸工技”还是“技工贸”两条路线发生了严重分歧 。 总工程师倪光南主张走技术路线 ， 选择芯片为主攻方向；总裁柳传志主张发挥中国制造的成本优势 ， 加大自主品牌产品的打造 。 故事结局以倪光南的离开告终 ， 同时 ， 也定下了联想近三十年的路线 。
迈瑞也遇到了同样的问题 。
1995年 ， 迈瑞的代理业务达到了每年数千万元的规模 ， 自主研发也在同时进行 。 但到了1996年 ， 迈瑞的新品开发未见太大的起色 ， 一度陷入了困境 。
代理业务一如既往地稳 ， 有人不想脱离代理的舒适圈去搞自主研发 。
分歧开始出现 。
公司内部不断有人提议扩大代理规模 ， 徐航则一次又一次强硬地拍桌子反对 。 但因为合伙人股份太平均 ， 彼此很难说服对方 。
于是 ， 李西廷
跑到华尔街找基金 ， 可对方瞧不起中国公司 ， 一嫌迈瑞没品牌 ， 二嫌迈瑞没技术 。 李西廷
吃了很多闭门羹 ， 跑了一圈很灰心 。 同时 ， 这也让李西廷
下定了决心：迈瑞一定要杀回来 。
但最后 ， 还是资本救了迈瑞——没多久 ， 美国西海岸的华登国际资本介入 。
“迈瑞究竟要成为一个什么样的公司？未来三年的计划是什么？”华登第一个问题 ， 把徐航问懵了 。
“三年？一年做好就不错了 。 ”这就是迈瑞团队当时的心态 。
“你们为什么不能做中国的惠普呢？”华登的提醒 ， 让徐航意识到了迈瑞真正的价值 。
1998年 ， 华登注资200万美元 ， 调整了迈瑞的股权结构 。 有分歧的部分联合创始人 ， 选择了出走 。 这笔钱 ， 让迈瑞闯过了资金和组织的两道难关 ， 坚定了自主研发的道路 。 而当时 ， 迈瑞的同行 ， 还踯躅在代理之路上 。
千禧年刚到 ， 华登和迈瑞团队都看到：
更大的市场 ， 在海外 。

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