喜家德创始人：“这一年，餐饮都不太好复苏。”怎么办？( 三 ) 社会生活“防疫常

品牌与品牌之间的差距，有时候一个突发事件就见高下。疫情突发时，大牌餐企率先反应、及时出台应急措施，不仅确定了企业和团队的信心、为同行们作出表率，更向消费者展现了品牌的实力。

喜家德：一切都是为了活下来

召开高层紧急会议；
明确原则，以疫情控制为先，能不开门就不开门；
要求内部各部门承诺书，分析这次疫情的核心关键点，如何落地实施；
各部门配合陆续恢复营业的安排。

掌舵者及时果断的决策，不但可以为企业规避更多风险，还更好的为接下来恢复营业做出了积极的准备。

2、人力成本压力大，餐饮用工模式需变革

企业不是老板一个人能撑起的，而是要让团队的每个人都主动向同一方向努力。一个企业要想做大做强，要靠每一个员工、靠强有力的团队，这是企业的核心竞争力。培养员工、留住员工、激励员工，每个员工都在为自己拼搏，自然对企业更忠实、更有归属感。

业界对喜家德的最广泛认知是“358机制” ，对于工作中有突出表现的员工给予3%的干股奖励， 5%和8%的入股资格。培养优秀员工、店长要花费很多时间、经历，为了避免人才培养后流失，合伙人机制是非常必要的。

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喜家德自创的358机制，主要解决了人才培养的动力问题、解决了人才培养的短视问题、解决了人才培养的“结果负责”问题。

这个人才培养模式极大地调动了店长培养人才的积极性，在店长与新店长之间形成利益共同体，避免不必要的竞争，使沟通成本、人才流动极低，经营效率大大提高。

喜家德这种以培养人为主要标准的机制，避免了连锁型企业扩张时缺少人才的问题，用内部人才输出的方式支撑着企业的持续发展。

“358实际上只是一个名词，它背后想体现出来的是合伙人概念。员工、人才在一个企业内发展是有天花板的，要通过跳槽来解决职位晋升问题。但如果作为合伙人就没有必要跳槽了，因为这个企业就是他的。 ”

尔后，喜家德进一步通过独创I型专家平台，将公司扁平化管理。

I型专家平台是什么意思呢？喜家德细分到整个产业链的每一部分，在里面都找到了一个专家，即细分领域最擅长的人。比如：虾仁专家、面粉专家，甚至还有桌椅专家，什么样的椅子最适合客人坐着吃饺子，什么样的面粉最能保护客人的胃，都在他们的研究范围内。

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所有在喜家德专业领域有突出表现的员工，最终都会纳为合伙人，以不同的方式进入到“358合伙人”的渠道，也正是因为在原先“358合伙人机制”的基础上，喜家德才能不惜血本的培养员工，让员工也能不惜血本的培养自己。

传统的公司，各个部门把报告汇报给自己上级，最后传达给老板，由老板拍板。而I型平台，则汇报给I型人才合伙人形成的组织，由大家共同投票拍板，而老板则像一个船长负责掌舵。