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【赢商网】年净赚117亿元，“怪胎”百货：乱如“垃圾场”( 二 )


资料来源/长江证券制图/商业地产头条
历经62年沉浮后 ， 罗斯百货终当上了美国折扣百货第二 。 到去年底 ， 全美开店1805家 ， 营收超160.39亿美元（约1136亿元人民币） ， 净利润16.61亿美元（约117亿元人民币） ， 营业净利率达10.36% 。
同期 ， TJX的门店数、营收、净利润分别为罗斯的2.5倍、2.6倍、2.0倍 ， 但7.84%的营业净利率较后者稍逊一筹 。 “垃圾百货店”罗斯隐藏的盈利实力 ， 可见一斑 。
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后来居上 ， 盈利直追大哥TJX为什么？
2008年金融危机后 ， 罗斯百货业绩高走 。 往后十年 ， 营业收入增长了117.92% ， 年均增长率超9%；净利润涨了346.16% ， ROE自2010年来一直保持在40%以上 。
业绩上涨推动股价飙升 ， 2010-2019年末 ， 罗斯百货股价上涨11.08倍 。
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数据来源/公司公告制图/商业地产头条
复盘十年 ， 罗斯百货高阶跳跃 ， 主要得益于其内生增长能力 ， 持续深耕推动经营效率提升：
定位下沉+品类灵活
根据销售情况及消费需求 ， 优化品类组合 ， 降低门店经营风险 ， 是罗斯百货保持14年同店正增长的重要支撑 。
2004年 ， 推出子品牌dd's折扣店 ， 瞄准主牌Ross平价之下的低收入群体 ， 大折扣低售价 ， 覆盖女装、男装、童装以及家居用品 ， 拓宽目标消费范围 。 CoresightResearch数据显示 ， 罗斯百货顾客平均家庭年收入6.3万美元左右 。
选址布局 ， dd's临近Ross而设 ， 不单独去未开发的新市场 ， 共享罗斯品牌效应、仓储物流等 ， 协同作战 。 截至2019财年 ， 罗斯在19个州开了259家dd's折扣店 。
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截止2019财年罗斯百货门店分布资料来源/公司公告
（蓝色圆点代表Ross折扣店 ， 粉色圆点代表dd's折扣店）
集中化策略是罗斯在经营实力尚不及行业龙头TJX的情况下 ， 权衡风险和收益的最佳选择：一方面 ， 对优势市场的新店培育模式更为熟悉 ， 培育期短 ， 回笼资金快；
另一方面 ， 节省了异地扩张新建基础设施的资本投入 ， 降低异地扩张风险 。
提升采购及存货管理力 ， 完善供应链
罗斯百货大部分货源 ， 通过采购制造商的剩余库存和时装季期间以及结束时的客户取消订单 ， 称为“清仓购买”和“打包购买” 。 打包库存为主 ， 是罗斯一贯库存管理之法 。 结果存货水平高、存货跌价风险高 。
1999-2006年 ， 罗斯单位面积存货明显高于TJX ， 存货周转速度慢 。 存货跌价拖累毛利率 ， 2004-2007年其毛利低位徘徊 。
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数据来源/公司公告制图/商业地产头条
破局始于2007年 ， 基于门店位置、门店单元 ， 罗斯制定“本地化”采购需求和商品分配计划 ， 减少店内库存 ， 加快存货周转 ， 精益存货管理 。
采购办公室设在纽约、洛杉矶这两个美国最大的服装市场 ， 平均业龄7年的900个专业买手 ， 随时进行机会主义购买 。 7500个供应商 ， 大多与罗斯有直接合作 。
专业买手团队机会主义采购+按地区需求特点分配商品 ， 罗斯门店备货充足 ， 上新速度加快 。 供应商直采 ， 减少中间环节 ， 扩大利润空间 。 渐显的规模效应 ， 提升了其议价能力 。
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图片来源/Kimco官网
另一方面 ， 2006-2009年间 ， 罗斯分别投资1.19亿美元、7230万美元、1.12亿美元建配送中心 。 到2010年 ， 配送、仓储中心数量为8个 ， 对应面积548.8万平方英尺 。 2019年这2个数字已经增至20个、1554.8万平方平方英尺 。
供应链打通 ， 罗斯还在所有配送中心辅以新的劳动时间及考勤制度；且借力第三方设施 ， 如各地区和州十字码头 ， 来存储打包 ， 向覆盖范围内门店配送商品 ， 承运商向门店配送频次约3-6次/周 。
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资料来源/公司公告制图/商业地产头条
2008年至今 ， 罗斯打包库存比例依旧高企 ， 但总库存降幅显著 。 2003年单位销售面积存货为63美元/平方英尺 ， 到了2009年降至37美元 ， 近十年稳定在45美元左右 ， 与TJX趋于一致；存货周转速度自2008年起加快 ， 2019年为56天 ， 略优于TJX的57天 。
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数据来源/公司公告制图/商业地产头条
建配送中心 ， 减门店库存 ， 增门店上新速度 ， 罗斯运营效率和现金状况得以优化 。 至2013财年 ， 现金周转期约为24天左右 ， 与TJX相当 ， 快于梅西百货 。
规模效应释放 ， 强控门店运营成本
缺货成本、配送运输成本上升 ， 制约着罗斯的盈利能力 。 2004-2007年 ， 平均毛利率在22.6%左右 ， 差了TJX一大截 。


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