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「」如何成为新零售创业“品类杀手”？( 二 )


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零售的变和不变
今天的“新零售”和以前的零售有什么不同？或许从零售的变迁来看会更有启发 。
今年以来 ， 熊猫资本也在看无人便利、无人box等项目 ， 讨论过这是否进一步满足了用户“极度便利、极度懒”的人性需求 。 同时我们会发现一个有趣的现象 ， 比如北京的连锁便利店没有上海发达 ， 有人解释说 ， 北京因为交通原因 ， 只能做半条街的生意 。
实际上 ， 零售和消费文化与城市化进程、品味、本地文化都有着休戚相关的联系 。
零售的变迁首先围绕着消费者人流的变迁 。 比如城市的生态 ， 交通网络的建设 ， 甚至交通工具的普及 ， 这些因素决定着消费半径是3公里还是30公里 ， 甚至更大 。 其次 ， 经济的发展、消费文化与品位、人口结构与社会分工等 ， 都是推动零售变迁的重要因素 。

「」如何成为新零售创业“品类杀手”？
本文插图

不同时代美国零售业的变迁（总结图）
比如 ， 在二战以前 ， 百货商店是消费核心 ， 因为在那个阶段对应的是城市人口的快速扩张 。 二战结束之后 ， 1945年到1980年代开始出现了专卖店 ， 也就是品类杀手店 。 在80年代之后 ， 在城市中心外开始出现很多大型的购物中心 ， 背后都与二战以后美国的新兴富裕阶层转向郊区生活这一历史背景相关 。 而繁盛于日本的便利店 ， 其背景则是日本老年化及全职工作的女性持续增加——相对价格 ， 新一代日本消费者更追求极致的“便利” 。
我们不禁要想 ， 零售的持续演进会不会走向更极端的两级分化？比如一端是郊区的超级购物中心 ， 一端是城市中心的小店 ， 而互联网则能解决“小店”展示效率的问题 。
在这场充满未知的演进中 ， 一方面意味着持续的“机会” ， 另一方面则意味着“高不确定性” 。 我认为 ， 在持续变化的市场中 ， “变异”很难捕捉 ， 把握“不变”则相对可行 。
“ 如果你想要一份成功可持续的事业 ， 不要问自己在未来将发生什么或影响你的公司的改变 。 相反 ， 你应该问自己 ， 什么不会改变 ， 然后将自己的时间和精力投入到这些事上 。 ——亚马逊CEO 杰夫?贝索斯 Jeff Bezos”
总结来看 ， 不变的东西有哪些？我认为有三点：第一 ， 要为用户创造价值；第二 ， 你要跟当时的环境结合 ， 正好在势能上；第三点 ， 为产业链上下游创造价值 ， 各方共赢 。
1. 为用户提供价值
在零售领域 ， 消费者永远都希望拥有更丰富的产品选择、更便捷的服务、更高的性价比、更好的体验 ， 这是永恒的“消费需求” ， 而这背后则意味着效率的持续优化 。 （下图为亚马逊战略图）
2. 顺势而为
所有大成的公司都需要一点“天时地利人和” 。 简单来说 ， 公司要站在一个正确的势能上 。
比如说亚马逊的崛起可以说是借了两个势能：
第一 ， 亚马逊站在了美国线下成熟的零售巨头肩膀上 。 在创立之初 ， 亚马逊就与玩具反斗城（Toys ''R'' Us）、史泰博（Staples）、欧迪办公（Office Depot）、电路城（Circuit City）等都建立强关系 ， 为它们经营其网上业务 ， 后期才开始自己对接品牌商 ， 建立自有供应链 。
第二 ， 亚马逊早期享受了美国对网络消费税收的减免政策 。
3. 为产业链上下游创造价值
还有一个不变的逻辑 ， 你的存在一定是为整个产业链的上下游创造价值 。 比如说曾经很火的比价网站 ， 站在用户的角度是没有问题的 ， 用户都想要最便宜的东西 ， 但是站在供应链的角度 ， 它会损害商家的利益 。 最终这些比价网站没有一家能大成 。
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品类杀手的游戏叫做“效率”
整个零售的发展 ， 是一部血腥的兼并收购史 。 我们看到过往的那些百货公司多如牛毛 ， 不断迭代 ， 不断地有公司死去 ， 不断地有新公司出现 。


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