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零度编程■论理想中的技术团队( 二 )


2. 有红线也有激励
这是驱动力的来源 ， 在考虑激励的时候也需要设立红线 ， 也就是所谓的奖罚分明 。 有2种途径可以达成：物质和精神 。
在物质方面 ， 这个可能对于高层次领导者手段更多 ， 可以提供诸如股票、期权、金钱等物质方面的东西 。 但是 不管奖还是罚 ， 务必要及时 ， 才有杀伤力和后续的威慑力 。 不能将一个狼牙棒挥成棉花棒 ， 因为这是团队士气最大的助推器 。 但是 ， 激励也不是灵丹妙药 ， 如果滥用了 ， 不但没有预期的作用 ， 甚至可能让整个团队的价值观成为利益导向 。
在精神方面 ， 其实就是在上文中提到的“员工的自我价值的实现” ， 其实也就是要让每个人找到成就感 。 每个人都想成为牛X的人 ， 这就好比跑马拉松 ， 每个人都想跑全马证明自己的能力 ， 但是目标定的太远 ， 往往容易半途而废 。 通过不断的得到成就感来刺激 ， 以达成自我价值的实现 ， 是解决半途而废 ， 提高自驱力的重要方式 。
3. 心中要有明确的问题重要性和优先级 ， 将挖掘解决问题的关键路径作为己任 。
每个人有不同的价值观和世界观 ， 并且它是随着每个人的知识结构、主观意识的改变而改变的 。 那么如何让组织协调一致、运转顺利的关键 ， 就在于如何消除信息不对称 ，如何将一个企业的大脑CEO的想法以最低的损耗传达到最底层是作为领导的你关键的职责之一 。
领导者的消息来源必然比你的成员更多 ， 并且对重要性的认知更准确 ， 例如：VP和CXO可以在与CEO的直接沟通中 ， 得知CEO对某些事的决策方式；总监是从VP和CXO那；经理从总监那 ， 以此类推 。
价值观、世界观是我们做出决策 ， 衡量重要性和优先级的基础 。 企业文化能解决思想层面的问题 ， 但是最终如何落实到每一件事 ， 做的每个决策中 ， 是需要领导者心中非常明确的 。 通过领导者的认知来挖掘出解决问题的关键路径 ， 将这条路径比喻成一条绳 ， 得先有绳 ， 才能有“一根绳上的蚂蚱”之说 ， 大家都是围绕着这根绳在做事 ， 而且这根绳越细越短就越聚焦 ， 越有穿透力 。 这根绳的粗细是和领导者所在的层级和团队所处的阶段是有直接关系的 ， 还是举个例子：
有一个创业型公司做一个ToC的产品 ， 其中的开发团队 ， 遇到一个问题 ， 这个问题有3个解决方案 ， 方案A对应的利益点对公司老板、股东有益 ， 方案B对应的利益点对用户有益 ， 方案C对应的利益点对自己的员工有益 。
那么如何来决策 ， 我相信对不同的人会有不同的答案 。 本身方案没有对错 ， 只有与组织的价值观、世界观匹配程度的差异 。
在这个创业型公司中 ， 为了保证每一个环节都能够贯彻“用户第一”的原则 ， 作为开发团队的领导者 ， 应该将相应的决策点与组员进行深入的沟通 ， 讲明为什么做 ， 而不是仅仅是阐述一下要做什么 ， 然后交由组员去实施 。 一个ToC产品的初期如果做出来没有核心 ， 甚至是四不像 ， 将对面向用户群的杀伤力的大大降低 。 所以这是一根又细又长的绳子 。
4. 接着上面第3点 ， 什么时候需要给组员发散性思维的机会 。
大家都知道软件开发没有银弹 ， 我认为任何事物都一样 ， 只有最合适 ， 没有最好 。 但我觉得如何来考量也很简单 ， 尽可能广的来考量成本和收益 。 发散性是有收益的 ， 收益是可以获取更加多的想法 ， 能够考虑到范围是比少数几个人想的要广的 。 并且提供了实干者向思考者转变的机会 ， 可以挖掘有潜力的人才 。 但是它也是需要成本的 ， 因为有些问题对一部分人来说就是一个未知的问题 ， 将一个未知的问题搞清楚 ， 还要抓到其中的痛点 ， 这本来就比从已知方案中找出可以解决它的方案是需要更多的资源的（经验的优势就体现在这里） 。
比如像上面的例子中一个企业初期的时间就是生命 ， 一旦延误战机 ， 产生的后果真的是导致公司可以倒闭的 ， 所以这个收益和成本相比是微不足道的 。 相反的 ， 如果收益 > 成本 ， 那么就可以提供发散性思维的机会 ， 企业和团队在成长 ， 需要培养更多的中流砥柱来支撑扩张 。


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