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『』OD三大核心：管体系、管人、管组织

OD(Orgnization development 组织发展)在国内企业的流行 ， 其中一个重要目的是推动力公司内部管理的规范化、体系化 。因此这个部门的职位 ， 天然适合咨询顾问背景的同学 ， 很多企业也是用了咨询公司的服务 ， 再招来咨询顾问帮助落地；有的企业觉得咨询公司太贵 ， 直接招有经验的顾问；互联网公司普遍觉得咨询公司不懂互联网 ， 所以招顾问 ， 建立建立组织发展部门 ， 作为内部咨询机构 。
OD核心工作三件事：建体系、管人、管组织 。但这三件事在新的时代背景下 ， 有了新的变化 。核心是人为重、组织为轻 。
01 管体系
建体系 ， 宜粗不宜细 。但在新的时期 ， 环境变化快、要求组织更扁平、更透明、更信任；对员工重视招对的人、更多信任和授权、员工发展重于员工评估；新技术对管理的冲击很大 ， 要重视新技术的应用 。
1. 公司层级出框架 ， 不同业务单元、不同群体个性化
现在很多大的企业集团都是按照三支柱模型来指导建立人力资源体系的 。
『』OD三大核心：管体系、管人、管组织
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OD在整个模型中往往占据COE的重要位置 ， 出台全公司统一的制度、政策 。在香港的一个论坛三支柱之父尤里奇亲口讲 ， 三支柱需要在新时代做出调整 ， 最重要的是要更贴近业务 。
Google曾经在改变绩效评估时间问题上 ， 出过事故 。2007年6月21日 ， 变12月份绩效评估为3月份评估 ， 管理层已经同意、团队调研用户也同意 ， 但发出给几千个经理的邮件后 ， 巨大反弹 ， 第二天 ， 改为评估从10月份开始 。仿照煤矿巷道的鹦鹉 ， （瓦斯报警）设置了“鹦鹉团体” 。更真实的、及时听取用户的反馈 。有意思的是 ， 腾讯也在绩效上出过类似的绩效事故 。是绩效结果四档变五档 ， 更多员工觉得更不被认可了 。也是做过用户调研、做过试点、管理层同意 ， 但员工却不买账 。这两个事放在一起 ， 可以看到几万人的组织里 ， 自上而下的、操作性的统一政策制定面临很大挑战了 。
腾讯2015年业绩不错 ， 收入、利润都有30%多的增长 ， 但到了2、3万人的规模后 ， HC增长的压力一直很大 。为了严控原来HC要总办领导来批 ， 但各业务的负责人总有非常充足的理由和总办PK ， 令总办头疼不已 。年底改变策略 ， 制定了一套规则、下放到各个BG自己决定 。结果各个BG的老大因为更熟悉产品、业务 ， 把HC管理的妥妥的 。
Google的people operation 负责人拉斯洛提出人力资源的四重境界 。大规模订制 ， 是Google目前做的比较成功的 。
『』OD三大核心：管体系、管人、管组织
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未来的出政策、建体系 ， COE指方向、出框架 ， 更多授权、各业务部门、各个群体结合实际个性化定制是个方向 。
2. 发展体系重于评估体系
以往的人力资源管理中 ， 评估体系占了核心位置 ， 岗位价值评估、个人绩效评估、员工能力评估 ， 评估的结果应用都很强 ， 岗位价值评估和薪酬包挂钩 ， 绩效直接与奖金挂钩 ， 绩效、能力评估与晋升挂钩 。应用的如此之重 ， 容易造假 ， 容易走偏 ， 容易滞后 。评估是面对历史 ， 真正重要的是未来 ， 是组织和人的发展 。但很多公司往往是80%的精力耗在了评估上 ， 谈到发展 ， 没时间、没精力了 。甚至是有各种评估结果 ， 但又能如何、又该如何 ， HR一脸茫然 ， 只好泛泛而谈 ， 加强培训、加强历练等等 。
将来的发展体系重于评估体系 。环境变化剧烈、经验贬值 ， 过去的成功不意味着未来的成功；人才更年轻 ， 层级高的不一定能创新性的带动企业未来成功 。轻历史、重未来 ， 寻找核心员工内心的驱动力 ， 个性化定制发展体系 ， 合理配置、快速流动 ， 在实践中让员工找到让自己最high的角色 ， 以工作本身的成就感来驱动员工 。


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