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『』OD三大核心：管体系、管人、管组织( 二 )


3. 运用新技术代替旧管理
有个朋友说现有的人力资源管理工具和方法 ， 和民国时期没啥两样 。但新技术的出现 ， 改变了信息的交互、人与人的连接 。这些技术应用在HR领域 ， 将是未来持续相当时间的趋势 。如、通过社交数据快速识别应聘者的兴趣 ， 精确甄选；高频的实时反馈系统 ， 代替绩效体系；海量的数据分析 ， 预测员工的行为；图像识别、语音识别、生理数据 ， 识别员工的满意度、组织氛围；
微软262亿美金收购LinkedIn 。为啥这么贵 ， 我理解是LinkedIn通过数据技术代替了旧的招聘、职业管理体系 ， 据说LinkedIn比很多公司内部更早知道该公司员工的动向 。262美金是对LinkedIn建立的职业网络、技术趋势的认可 。
02 管人
离开IBM一年后 ， 和一个原同事偶遇 ， 他让我给IBM提点建议 ， 我想了想说 ， 重视个体的价值 。人在未来的组织中更有价值 。OD的工作要围绕人来展开 ， 特别是核心人才 。
1. 核心团队价值幂率分布 ， 更重视核心的1-5%的人才
『』OD三大核心：管体系、管人、管组织
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人对组织的价值贡献 ， 从正态分布到幂率分布是个认识的飞跃 。平均主义的思想 ， 伴随着工业组织的隐退而逐渐谢幕 。精英创造价值 ， 为越来越多的企业所接受 。（幂率分布图） 。按照创造的价值 ， 对最精英的1-5% ， 回报给少了；平均的长尾人群 ， 回报给多了 。
『』OD三大核心：管体系、管人、管组织
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真正头部的精英收入应该翻倍 。宗毅的分裂式创业 ， 让员工用真金白银投票选择总经理 ， 然后总经理自己持股20% ， 再加上利润10%的管理团队分红 。分配的比例远远高于同期职业经理人市场 。原因是能够精准的选对人 ， 同时利益绑定 ， 这样撇除了选错人的风险、动力不足的风险 。这些风险在一般的职业经理人市场都要从经理人定价中扣除 ， 但在菲尼克斯都给了经理人 ， 最终还是经理和老板的双赢 ， 因为事做成了、蛋糕做大了 。
长尾人群收入应该减半 。臃肿的组织恐龙需要瘦身 ， 而到了一定规模的企业 ， 聚了大量的员工 ， 人自会找事来证明自己 ， 很难自上而下判断重要性排序 ， 事情会越做越多、人会越来越不够用 。再加上人的自我防卫、组织的自我防卫 ， 组织会越来越胖、越来越僵化 。另一方面 ， 技术代替了管理、透明和共享代替了管理 。使得长尾人群的价值更加减少 。减少组织内长尾人群的收入 ， 以市场的手段 ， 驱动大家离开巨无霸 ， 找到适合自己的小舰队做头部精英 ， 离开凤尾、去做鸡头 。
2. 让核心人才认知自己、运用测评技术
认识你自己 ， 从古希腊开始就是重要的哲学命题 。中国古人讲 ， 自知者明 ， 常用静思、反省的方法 。
『』OD三大核心：管体系、管人、管组织
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心理学的发展 ， 为现代人提供个更多的认知自我的工具 ， 很方便、很直观 。OD的同学需要熟练各种掌握测评工具和方法 ， 如贝尔宾、霍根、DISC、BIG5、16PF、全脑测评等等 ， 必要时要获得认证 。这样对公司的核心人才能够方便、快捷的发起测评、形成建议 。这也是人才发展体系的组成部分 ， 能力储备在OD 。
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3. 承认天性、扬长不补短、重在组合
首先承认各人禀赋的差异 ， 通过测评、通过自我认知找到自己的特质、自己的优势项、自己的兴趣点；然后创造条件发挥自己的长板 。对短板项要分清哪些可以弥补、哪些不可弥补 ， 对可弥补项 ， 以长板的发挥来带动短板的弥补；对不可弥补项 ， 不必过于强求 ， 否则事倍功半 。个人的短板 ， 通过团队的组合来弥补 。俞永福带到阿里的“班委制”是挺好的实践 。一个年轻的领导班子中 ， 由懂技术、长运营、善管理的几个人组成 ， 互相取长补短相互配合 ， 共同成长 。


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