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[看看]同情瑞幸？你看看途牛才知道什么叫惨( 二 )


但与瑞幸相比 ， 途牛的钱似乎没花在“刀刃”（客户）身上 。
先犒劳自己 ， 途牛即便是开个年会 ， 也要包下南京奥林匹克体育中心 。
然后是扩张 ， 截至2019年 ， 途牛的营业开销超过112亿元 。 虽然也带来了营收的增长 ， 但随着消费者对旅游产品体验要求的提升 ， 营收增速最终变得乏力 。
2016年 ， 10岁的途牛似乎意识到发展陷入困局 。 于敦德等高层宣布了新的发展策略 ， 其中包括集团化发展、会员战略等 ， 这些决定在业内被视为战略收缩 。
开源失效 ， 节流的意义就显得并不大 。 持续的亏损 ， 途牛终于失去了市场的耐心 。
2019年 ， 途牛再次提出转型 ， 用非常拗口的专业术语 ， 表达了一个最朴实的经营策略——吸引客流的同时 ， 降低成本 。
接着 ， 疫情就发生了 ， 途牛带着还没来得及解决的问题 ， 陷入更深的泥潭 。
陷入资金流、数据陷阱
人们对旅行社的认知通常很简单——收钱 ， 然后给你一个集合的地点 ， 一段奇妙之旅唾手可得 。
至于线上还是线下付款 ， 似乎真的没有太大区别 。
或许途牛也曾这么认为 。
然而途牛过于注重如何收钱揽客 ， 而忽略了用户体验这一环节 。
这种状况或许是途牛的机制导致的 。
贾欧曾经在途牛某分公司担任产品经理 ， 负责统筹具体的旅游线路 ， 然后包装成产品 ， 上线销售 。
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中国旅游行业关系图 ， 途牛只是右上角红圈的角色 。 /艾媒咨询
“旅游行业里指的旅行社 ， 其实分两种 ， 一种是专门做批发、不接散客的旅行社；另一种是在市面、以及线上接单的的旅行社 ， 后者通常都不负责线路和行程的制订 。 ”
这就是说 ， 做批发的旅行社负责线路和行程安排 ， 然后低价将团位卖给各个线上或者线下旅行公司 。
途牛就是直接面对游客的在线旅行社 。 旅游产品 ， 基本上都从上游的批发旅行社采购 ， 盈利空间是批零差价以及充裕的现金流 ， 当然 ， 如果想用低价占领市场 ， 也只需要将自己的利润摊薄就能做到 ， 这是途牛扩张时的发展逻辑 。
贾欧在加入途牛以前 ， 有近十年的旅行社工作经验 ， 线路设计 ， 高端定制 ， 欧洲踩线、批发线路 ， 航空公司切舱 ， 他都有从业经验 。
但2015年加入途牛 ， 在他看来是一段糟糕的从业之旅 。
“虽然当时的低价策略在华东做得风生水起 ， 但在广东根本不行 ， 因为广东的客人要的是服务 。 ”
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巨大的现金流优势 ， 对资本来说极具新引力 。 /艾瑞
但华东的现金流和快速扩张极易给人造成错觉 ， 途牛就一度喜不自胜 。
他们认为规模和数字才是旅游的核心竞争力 。
在途牛工作期间 ， 贾欧的工作几乎与产品经理无关：每天不停地做着关于转化率、点击率、成交率的数据报告 ， 而不是和批发商商讨如何优化产品降低价格等工作 。
他说是被逼的 。
“如果途牛的产品卖得不好 ， 领导的思维是产品呈现不好、要么是网站不够漂亮 ， 或者价格不好 ， 然后让我们在这些方面突破 ， 他不去思考是不是线路本身出了问题 ， 是不是一天要去四个购物点 ， 地接社是不是不专业等等问题 。 ”
贾欧认为造成这种结果 ， 正是途牛的电商思维所致 。
南京的途牛总部 ， 毗邻苏宁总部 ， 以及苏宁易购(002024,股吧)总部和苏宁青创园 。
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途牛与苏宁一街之隔 ， 人员彼此流动也不奇怪了 。 /百度地图
在流行的成功学理论中 ， 始终强调人才是企业的基础 ， 贾欧认为早期从苏宁挖过来的大量人才 ， 是途牛成功和失败的双刃剑 。


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