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「奖金」艰难时期，该不该照发奖金？( 三 )


该调整了吗？
结束了一天的工作后 ， 大家聚在一起准备开员工会 。 路易莎看了一眼笔记 。
豪尔赫会先讲一段 ， 说说去年的绩效和未来目标 ， 然后让路易莎继续 。 她准备先恭喜豪尔赫和他的团队成为该区域业绩最好的团队之一 。 但是接下来她必须要给大家看看Superado的预估团队业绩 ， 并非所有店铺表现都这么好 ， 因此公司将无法完成年销售额和利润目标 。
在问答环节 ， 肯定有人会提到奖金问题 。 路易莎知道 ， 必须给大家一个坦率直接的答复 。 一旦她表态 ， 就必须坚定 ， 否则会失信于人 。 店铺间很多雇员相互认识 ， 消息很快会传开 。
【「奖金」艰难时期 ， 该不该照发奖金？】环顾四周 ， 她看到大家正兴奋地聊天 。 路易莎心中忽然涌上一股感激之情 。 正是这些员工年复一年、日复一日兢兢业业的工作 ， 让父亲的公司有了今天这般成就 ， 仅凭这点他们也该得到奖金 。 但笔记上的财务表格也提醒她 ， 经济情况大不如前了 。 她有责任让Superado度过危机 ， 并蒸蒸日上 。
Superado今年是否应当给员工发奖金？
专家意见：
尼古拉斯·霍兰德尔（Nicolas Hollanders）是比利时食品零售商德尔海兹集团（DelhaizeGroup）人力资源、IT和可持续发展部门的行政副总裁 。
路易莎要解决的是沟通问题 。 不知从何时起 ， 大家忘记了Superado的奖金和公司总增长目标间紧密相关 ， 是对优秀工作的褒奖 ， 反而觉得奖金是薪水固定的一部分 ， 肯定能拿到 。
很明显 ， 公司需要彻底调整奖金制度 。 针对这类重大薪酬福利问题 ， 路易莎应当先制定相关的结构化决策流程 。 在德尔海兹集团 ， 我们一般会在全体执行委员会大会上 ， 率先讨论这类奖金支出问题 。 然后会将建议案提交薪酬董事委员会评估 ， 再交由董事会投票决定 。
我还会建议路易莎 ， 放弃Superado目前“全有或都没有”的奖金计划 。 举例来说 ， 公司可以制定最低绩效目标 ， 如果低于该绩效 ， 员工将拿不到奖金 。 再制定一个让员工可以拿到一半奖金的中间目标 ， 以及一个能拿到全额奖金的有难度的目标 。 如果是我 ， 会再设立一个杰出绩效目标 。 路易莎和管理层应当不断和员工沟通绩效和目标的情况 。 从一开始就有意识地管理员工期待 ， 会让她在绩效下滑时 ， 更容易找到匹配的奖金解决方案 ， 并为来年提供激励因素 。
至于Superado是否应该支付全额奖金 ， 我的回答是不应该 。 既然公司收益降至2.2亿欧元 ， 从经济角度讲 ， 支付2亿欧元的奖金并非明智之举 ， 即使Superado依然是私有企业也不明智 。
一点奖金都不给同样也不行 。 Superado的雇员努力工作 ， 贡献智慧 ， 对公司的成功起到了重要作用 。 况且 ， 他们习惯了有奖金 ， 现在没有了 ， 也许会将其视为失信 。 在零售食品业 ， 店铺雇员对顾客的消费体验起着至关重要的作用 。 如果和店铺雇员互动不好 ， 顾客的满意度会骤降 。 我认为和销售人员的互动也许比产品本身对顾客来说更重要 。 路易莎也不能忽略竞争对手已经开始挖人的事实 。
我理解公司现在处境困难 。 我给路易莎的建议有两方面 。 第一 ， Superado的主管团队和董事会必须做出决定 ， 制定一个合理的奖金总金额 。 然后按照一定条件 ， 将这些钱分发给不同级别的员工 。
例如 ， 路易莎和主管团队可以不拿奖金 ， 中层管理者拿目标奖金的25% ， 店铺员工拿目标奖金的50% 。 这将释放出清晰的信号：Superado认可员工的努力和辛勤工作 ， 但同时也将公司面临的经济压力传达给大家 。 告诉大家 ， “我们正处在危险之中”“如果不更努力工作 ， 也许会被竞争击垮 ， 面临失业” 。
马科斯·巴尔巴安（Marcos Barberan）是Mercadona的人力资源总监 。
我认为 ， 路易莎应当发奖金 。 任何眼光长远的企业都应该奖励员工的个人贡献和集体贡献 。


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