「奖金」艰难时期，该不该照发奖金？( 四 )
Superado在过去30年意识到 ， 团队合作和敬业精神是帮助一个组织度过顺境、逆境的关键 。 携手渡过难关会让团队感到骄傲 ， 并产生归属感 。 奖金强化了这点 。
我这是经验之谈 。 Superado的故事原型是Mercadona几年前的情况 。 2008年9月和10月 ， Mercadona的销售额大幅下降 ， 分别是3%和6% 。 结果我们难以完成年度增长目标 ， 必须决定是否像往常那样支付员工奖金 。
最后 ， 管理委员会决定 ， 所有完成个人绩效目标并通过评估面谈的人 ， 都将获得奖金 。 高管认为 ， 奖励并维护个人和团队努力很重要 ， 特别是在严重的经济衰退背景下 ， 大家感到前途未卜 。 最终 ， 95%的员工得到了奖金 ， 共计1.9亿欧元 。
我们的逻辑很简单：如果公司想要顺利度过艰难时期 ， 必须要员工投入工作 。 没有这种投入精神 ， 我们感到自己无法快速理解和适应消费者的需求和购买习惯的变化 。 毕竟 ， 并不是因为有人告诉你要学习新技能、完成目标 ， 你才会这么做 ， 是你自己想这么做 。
这个决定取得了预期效果 。 自2008年起 ， Mercadona的生产率平均每年提高4% 。 公司在奖金和目标方面的政策保持不变 。 尽管经济情况严峻 ， 公司仍然保持了持续增长 ， 2011年员工收到根据绩效目标分发的奖金共计2.23亿欧元 。
Superado团队面临艰难决定 ， 但领导者就是要有勇气做出艰难但必要的决策 。 最重要的是 ， 路易莎要很清楚 ， 该如何将公司在经济不景气的情况下做出的关于奖金的决定告诉大家 。 她要开诚布公地说明来龙去脉 ， 让员工理解 ， 公司非常期待大家能受到鼓舞 ， 努力工作 。
值得一提的是 ， 如果我们在2008年是一家上市公司 ， 结果也许会有所不同 。 资本市场往往会惩罚那些支付大额奖金、让经济恶化的企业 。 但这就是我们作为家族企业的优势 。 在权衡长短期的问题上 ， 我们的灵活性远超上市公司 。
我确信 ， 从长远看 ， 发奖金是正确决定 。 公司文化奖励员工的敬业精神和辛勤工作 ， 会给企业带来持续的增长和更高的生产率 ， 也会吸引更多人才加入 。 而这也许是所有公司能拥有的最大竞争优势 。
丹妮拉·贝尔斯多夫（Daniela Beyersdorfer） 文森特·德桑（Vincent Dessain）、泽伊内普·托恩（Zeynep Ton）| 文
丹妮拉·贝尔斯多夫是位于巴黎的哈佛商学院欧洲研究中心助理主任 。 文森特·德桑是中心的执行主任 。 泽伊内普·托恩是麻省理工学院斯隆商学院运营管理团队的兼职副教授 ， “好工作协会”（the Good Jobs Institute）联合创始人 ， 马丁繁荣研究所( Martin Prosperity Institute)研究员 ， 著有《好工作战略：最聪明的企业如何通过投资雇员实现低成本和高收益》（TheGood Jobs Strategy: How the SmartestCompanies Invest in Employees to Lower Costs and Boost Profits） 。
牛文静 | 译 蒋荟蓉 | 校 万艳 | 编辑
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（责任编辑：何一华 HN110）
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