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『』德鲁克：企业要找准定位，必须回答这几个问题( 三 )


下一个问题是：“消费者（客户）买的是什么？”
凯迪拉克工厂的员工说 ， 自己制造的是汽车 ， 所在企业的正式名称为通用汽车公司凯迪拉克事业部 。
但那些花费15000美元购买一辆崭新凯迪拉克的消费者主要买的是交通工具还是声望？凯迪拉克的竞争对手是雪佛兰、福特、大众吗？
20世纪30年代经济大萧条时期接掌凯迪拉克的德裔维修技师尼古拉斯·德雷斯塔特回答道：“凯迪拉克的竞争对手是钻石和貂皮大衣 ， 其消费者购买的不是‘交通工具’ ， 而是‘身份’ 。
”这个答案拯救了当时即将被停产的凯迪拉克汽车 。 大约用了2年时间 ， 虽然尚处于经济大萧条时期 ， 但凯迪拉克仍成为通用汽车公司主要的增长型业务 。
如果管理层想要理解企业的宗旨和使命 ， 必须思考的最后一个问题是：“对消费者（客户）的价值是什么” 。
或许这是最重要的问题 ， 但也是最容易被忽略的问题 。
其中一个原因是 ， 管理者非常确信自己知道该问题的答案——所谓价值就是企业认为的质量 ， 但这几乎从来都是错误的 。
例如 ， 对于十几岁的女孩而言 ， 鞋子的价值在于时髦 ， 其款式必须正在流行 。 价格只是次要因素 ， 耐用性则根本不是价值 。
几年后 ， 对于同一位女孩而言 ， 时髦将不再是必需的 ， 而是一个约束条件 。
她不会买非常过时的款式 ， 但已经把关注的重点转移到耐用性、价格、舒适度、适用性等方面 。 同样一双鞋子 ， 在十几岁的青少年眼中简直完美 ， 但年长的姐姐可能认为没什么价值 。
消费者购买的从来都不仅仅是一件商品 。 按照定义 ， 消费者购买的是需求的满足 。 换言之 ， 消费者购买的是价值 。
然而 ， 从定义来看 ， 制造商不能生产价值 ， 只能制造和销售产品 。 因此 ， 制造商心目中的质量可能是无关紧要的 ， 只不过是浪费和没用的开支 。
很少有人思考“对消费者（客户）的价值是什么”的另一个原因是 ， 经济学家认为自己知道答案：价值就是价格 。 实际上 ， 即使这称不上是错误答案 ， 至少也是一个误导性答案 。
价格绝不是一个简单概念 ， 可能还有其他价值观念决定价格的真正含义 。 在许多情况下价格是次要的 ， 仅仅是一个限制因素而不是价值的本质 。
『』德鲁克：企业要找准定位，必须回答这几个问题
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04 何时思考“业务是什么”
多数管理者都是在企业陷入困境时才思考“业务是什么” 。 当然 ， 那个时候必须思考该问题 ， 并且很可能会带来惊人的效果 ， 逆转貌似不可避免的衰退趋势 。
但是 ， 等到企业或行业陷入困境时才思考该问题 ， 是一种不负责任的管理 。
实际上 ， 企业在刚建立时就应该思考该问题 ， 尤其是那些有抱负的企业 ， 更应该仔细思考业务是什么 。 这种企业最好在初创时就树立一种明确的企业家理念 。
认真思考“业务是什么”问题最重要的时刻就是企业取得成功的时候 。
成功往往会使导致成功的行为变得过时 ， 继而塑造新的现实 ， 并且最重要的是会带来若干特有的难题 。
对于一家成功企业的管理层而言 ， 要思考“业务是什么”并不轻松 ， 因为此时企业内部的所有人都觉得答案再明显不过 ， 不值得为此浪费时间 。 对成功进行反思从来都不受欢迎 。
所以 ， 最重要的是当企业达成目标时 ， 管理层应该不断地认真反思“业务是什么” ， 这就要求管理层高度自律 ， 并负起责任 ， 否则会导致企业衰落 。
『』德鲁克：企业要找准定位，必须回答这几个问题
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05 “业务将是什么”
迟早有一天 ， 即使“业务是什么”问题最成功的答案也会过时 。
关于企业的宗旨和使命的定义很少能延续30年时间 ， 50年更是天方夜谭 ， 通常情况下能维持10年时间相关人士就已经心满意足了 。


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