海底捞▲焦点分析 | 海底捞启动接班人计划，张勇到底在盘算什么？
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这是一场牵一发而动全身的改革 。
4月27日晚间 ， 海底捞发布公告称 ， 公司将在未来十年到十五年的时间里实行接班人选拔计划 ， 选拔计划是对公司现有晋升体系的一次延伸性改革 。 选拔机制的改革立足于原有的PK制、工分制、预算制 ， 极其重视转岗、轮岗、内部创业在选拔考核中的作用 。
改革的重点在于强化现有的晋升机制 ， 具体的实施方法是实行积分制 ， 改革面向海底捞全部员工 ， 成为接班人的机会 ， 理论上人人都有份 。 但张勇妻子施永红、蜀海董事长苟轶群 ， COO杨小丽则被排除在接班人计划外 ， 对此 ， 张勇解释称 ， 他们三个太贵了 ， 对未来的董事会来说性价比不高 。
几乎是同一时间 ， 海底捞创始人兼董事长张勇发出内部信 ， 真挚阐述了“接班人计划” 。 4月28日下午 ， 这封内部信登上了微博热搜榜榜首引发了广泛的社会讨论 。 这既彰显了海底捞强大的品牌效应 ， 也为张勇和海底捞圈了一波粉丝 。
管理层第一时间道歉、诚恳认错、给出解决方案 ， 已经成了海底捞的危机公关范式 ， 在强大的公关面前 ， 张勇谦逊务实的形象与海底捞的品牌形象紧密焊接在了一起 。 张勇在媒体的聚光灯下 ， 既低调又高调 ， 低调的一方面体现在张勇接受采访时的谈吐 ， 高调的一方面体现在张勇每次露面都能顺势为海底捞做一波营销 ， 此次亦不例外 。
在微博话题下 ， 财经网就海底捞接班人计划做了一个网络投票 ， 投票总人数1.8万人 ， 超过30%的人认为海底捞这是在画大饼 ， 26%认为海底捞的做法合理 ， 剩余网友一半对海底捞接班人计划表示不关心 ， 另一半则认为对45岁以上员工不公平 。
图源：财经网新浪微博
不过 ， 消费者的态度并不会影响海底捞的接班人计划 ， 此次接班人计划更多的是为业务、管理制度的改革服务 ， 而非品牌营销 。
不得不进行的改革 师徒制、家族长制是海底捞管理体系的特色 ， 也是海底捞快速扩张的引擎 。 店长可以从店内员工中选择最优秀的员工作为徒弟 ， 进行手把手地培养 。
徒弟经过不断地培养 ， 轮岗训练、海底捞大学进修后 ， 才有资格成为储备干部 ， 成为储备干部后就有资格成为店长 。 当徒弟成为店长后 ， 可以再培养一个徒孙 ， 在内部孵化的同时实现店长人才的指数级增长 。 当一个地区门店数量较多时 ， 设立家族 ， 家族中最有实力的店长作为家族长 。
维系人才裂变的关键是高额的工资 ， 师傅可以从徒弟门店利润中抽走3.1% ， 从徒孙那里抽走1.5% 。 这个机制支撑着海底捞自下而上的推动开店 ， 这就是海底捞优于其他餐饮连锁企业的地方 ， 自下而上开店 ， 考虑的是开不开的问题而不是能不能开的问题 。
水大鱼就大 ， 集团是水 ， 员工是鱼 。 只有集团能够迅速发展 ， 门店越开越多 ， 才会有越来越多的储备干部转正 ， 不断地形成良性循环 。 储备干部数量与门店扩张是一个传送带上的两个齿轮 ， 谁崩了都不行 。
火锅是中餐中相对容易标准化的赛道 ， 目前海底捞的市占率在3%左右 ， 不少地区的海底捞门店需要排队才能堂食 ， 这是海底捞品牌号召力的体现 ， 也是海底捞未来扩张的潜力所在 。
图源：天风证券研究所
餐饮业的经营业绩受时间与空间影响非常明显 ， 减少顾客等待时间最直接的方法就是密集式开店 ， 对各个门店进行分流 ， 在保证翻台率底线的同时实现营收的增长 ， 海底捞在电话会议中划定的翻台率红线是3 。
不过在一个城市内开店过多 ， 会导致内部竞争过于激烈 ， 造成资源浪费 ， 甚至有形成地方派系的可能 ， 在海底捞历史上就有家族阻挠教练巡视的现象出现过 。
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