宋志平：宋志平：当了18年央企领导，5件事让我睡不好觉( 二 )
以前有位美国管理专家去承德避暑山庄 ， 他了解了乾隆“知微知彰、知柔知刚”的含义之后说 ， “你们不用跟美国人学管理了 ， 你们老祖宗的这八个字里都有了” 。
其实 ， 成都的武侯祠里那副知名对联中 “不审势即宽严皆误” ， 也是讲了战略的事情 ， 而这又是最困难的一点 。
02、担心干部们心里没“数”
企业的经营状况是靠业绩反映的 ， 而业绩是以数字来表达的 ， 企业又是由多层级组成 ， 所以这些数据就至关重要 。
我们企业的干部 ， 无论是国企还是民企的管理人员 ， 过去不少人对数字不敏感 ， 喜欢定性说问题 ， 不大会定量讲 ， 有的人对生产经营数字常发生数量级的错误 ， 这常让我担心 。
其实不光我们 ， 有一次我去日本 ， 席间一位日本企业家说到 ， “宋总 ， 您知道我们日本中小企业为什么倒闭这么多吗 ， 是因为不识数 ， 不知帐上还有多少钱 ， 只顾花销 ， 支票一空头就倒闭了 。 ”
我比较早就认识到这个问题 ， 以前在北新建材当厂长就极其重视企业里的经营数字和财务数字 。
那时 ， 工厂产供销报表的数字如果有错误 ， 我往往一眼就能看出来 ， 干部们常讲 ， 宋总的数字概念真厉害 。 由于我们的文化传统习惯 ， 不少干部是不习惯用数字进行思考和管理的 ， 常常讲一大堆的道理 ， 但一问数字就傻眼 ， 张口结舌回答不上来 。
尤其企业上市后 ， 都要做季报 ， 上市公司就更加重视企业的数字化管理 ， 因此一些精于数字的财务人员被放到了重要的管理岗位 ， 但有的财务人员又不见得懂行业、市场和技术 ， 因为企业的利润归根结底是挣出来的 ， 不是算出来的 ， 这也让我十分担心 。
到中国建材后 ， 集团所属企业多了 ， 我觉得对整个企业进行数字化的管理就尤为重要 。 集团每个月的月度会 ， 都是先让各单位“一把手”报报经营数字 ， 这样的报数型月度会坚持十几年了 。
一方面是让大家了解各单位真正的经营情况 ， 另一方面是逼着干部将经营数字入脑入心 。
企业的干部们只有做到心里有数 ， 才能进行数字化管理 ， 而只有数字化反复对标 ， 企业的各项指标才能循序渐好 ， 这也是个规律 。
这几年 ， 以数字化为手段推进组织精健化、管理精细化、经营精益化的“三精管理” ， 使得中国建材在集约化管理和高质量发展方面有了实质性的提高 。
我主张企业的干部们要做好自己的经营 ， 不大喜欢大家整天去听那些悲观经济学家讲“黑天鹅”、“灰犀牛”之类的演讲 ， 我喜欢干部们能讲清自己企业的经营数字KPI、能讲清楚行业上下游情况和市场情况 ， 讲事情时应能回答“是”还是“不是”、“是多少” ， 不能总讲“大概”、“也许”、“可能”什么的 。
我觉得做企业本本分分做好自己的事就行 ， 能做到好年景多赚点 ， 差年景少亏点就可以了 。 企业里有些干部特别热衷对社会宏观发议论 ， 而对企业的事情却不甚了了 。
企业是微观经济 ， 需要聚焦和细致 ， 所以我喜欢那种能把企业的事说清楚的“痴迷者” ， 我不喜欢那些总是不着边际、大而化之议论的干部 ， 做企业就是要对具体的工作聚焦了再聚焦 。
03、担心做盲目创新
以前熊比特说 ， 企业家的特征是创新和冒险；后来德鲁克说 ， 企业家的特质是识别机遇 ， 冒险不应是企业家的选项 ， 他认为企业家是创新并创造了财富的人 。
提到创新 ， 谁都知道企业不创新等死 ， 但在创新过程中死掉的企业确实也不少 。
企业是个盈利组织 ， 不是兴趣小组 ， 创新必须要赚钱 。
因而我给大家讲得比较多的是 ， 希望企业进行有效的创新 ， 把握好创新的机遇 ， 正确采用适合自己的创新模式；创新不要动不动就追求高科技 ， 其实中科技、低科技、零科技也都可以创新 ， 像今天的许多互联网商业平台 ， 大多是零科技的商业创新模式 。
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