宋志平：宋志平：当了18年央企领导，5件事让我睡不好觉( 三 )
我不是反对高科技 ， 因为毕竟能做高科技的只是极少数人 ， 而且高科技也有高投入和高风险的一面 。
这些年 ， 我看到不少本来做得不错的企业在盲目创新中倒下了 ， 有的对新业务领域并不熟悉就盲目进入 ， 有的“一窝蜂”式的进入同一新业务 ， 这种盲目创新 ， 不光新业务没做成 ， 往往把老业务也拖垮了 。
所以 ， 我对盲目创新很担心 ， 有的干部给我说 ， “咱们做石墨烯吧” ， 我说 ， “石墨烯是单层碳原子物质 ， 我们目前还做不来 ， 我们把超细石墨粉先做好吧 。 ”回过头来看 ， 那些盲目开展石墨烯业务的没剩几家活着的企业 。
当然 ， 要求企业的每个创新都成功也不大现实 ， 除非不创新 ， 但企业的创新往往是在自己行业里进行的专业创新 ， 所以风险会大大降低 。
市场上的风投公司常讲他们的成功率有10%就可以 ， 但企业不同于风投 ， 企业创新的成功率应超过70% ， 这恰恰是企业的创新难度和特点 。 企业的创新成功与否 ， 往往不以科技高低论 ， 而应以最后是否赚钱而论 。
以前摩托罗拉曾搞过铱星电话 ， 技术不能算不高 ， 但后来亏了本 ， 严重影响了公司后续的经营 。 对于企业而言 ， 赚了钱的技术才是好技术 ， 赚了钱的创新才是好创新 。
创新不能搞运动 ， 创新和技术进步靠整个工业水平的提高 ， 离不开企业间的配套支持 。
四十年前 ， 我们造汽车希望国产化 ， 当时连烤漆都做不好；而现在特斯拉在上海造电动车 ， 我们当年就可以完成全部部件的国产化 。 就拿我们常讲的芯片来讲 ， 其实芯片要各种半导体工业的配套 ， 这就需要一个相当的过程 。
创新是个慢工 ， 需要扎扎实实、埋头苦干 ， 不能去拔苗助长 。
本文插图
04、担心得大企业病
企业是成长的逻辑 ， 但企业随着成长又会遇到一个新的问题 ， 那就是大企业病 ， 这是我十分担心的问题 。 西方人把这叫做“帕金森定律” ， 就是组织会自动形成无效率的宝塔式结构 。
确实是这样 ， 企业开始时往住是规模不大 ， 业务也相对单一 ， 这时企业的活力比较强 。 但随着企业的发展 ， 企业规模越来越大 ， 企业层级和机构越来越多 ， 企业的人员也越来越多 ， 就会滋生大企业病 。
我给“大企业病”总结了六大特征 ， 就是机构臃肿、人浮于事、效率低下、士气低沉、投资混乱、管理失控 。
以前北新建材那个工厂试生产时 ， 人员只有800名左右 ， 到我当厂长时人员居然到了2200名 ， 其实 ， 工厂的生产线并没有增加一条 ， 就是人员扩充了一倍多 。
我当厂长后的第一件事就是关闭新增员工的门 ， 同时注销了工厂开办的30多个不赚钱的小公司 ， 用了好几年时间 ， 通过企业发展新业务和员工的再培训消化富余的员工 。
我提出“创造2000个员工就业的岗位”的口号 ， 实在也是没有办法 。 中国建材两材重组后 ， 我们实施了大规模的精简 ， 集团总部的职能部门从27个减为10个、人员从275名减为150名 ， 二级企业从33家合并为12家 ， 企业层级从7级减为4级 ， 清理撤销了400多家公司 ， 也减掉了不少冗员 。
我以前插队时做过农业技术员 ， 那时学过给果树剪技 ， 基本逻辑是果树不修剪就会疯长 ， 而疯长的枝叶就会耗费大量的水分和养料 ， 因而通过剪枝控制果树疯长 ， 让果树把更多的养分用于结果上 。
其实企业也是一样的 ， 中国建材 “三精管理”中的第一精就是组织精健化 ， 就是我们讲的“三减” ， 即减层级、减机构、减冗员 ， 企业是一边发展 ， 一边“剪枝” ， 也就是说 ， 组织精健化应该贯穿于企业发展的始终 。
在企业建设中 ， 我主张“先进简约” ， 就是把资金用于企业技术装备水平的提高上 ， 在这方面一定要先进；我反对做一些非经营性投资 ， 我不主张厂长的办公室也搞大班台、布置金鱼缸等等 。
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