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零售生鲜零售进入淘汰赛( 三 )


不过值得注意的是社区生鲜店的客单价并不高 。 根据CCFA发布的《2018社区生鲜调研报告》 ， 统计了全国74家样本企业 ， 计算相关数据均值 ， 描绘出社区生鲜的整体画像：门店面积约314平米 ， 日均销售额1.7万元 ， 客单价23元 ， 生鲜销售占比高达53% ， 生鲜毛利率19.6% ， 生鲜直采比例27% ， 生鲜损耗率8% 。
请注意 ， 到店的客单价居然仅为23元（平均了一线和低线城市） ， 仅仅比便利店高一点 。 而在门店配送订单方面 ， 有社区生鲜企业表示在30-50元之间 ， 也没有达到前置仓企业发展早期60元客单价的生死线 。
另一方面 ， 永辉超市2020年第一季度关闭74家mini店的事实 ， 也说明 ， 这个新业态还是个“小朋友” ， 它的成长成熟 ， 都需要时间 。 曾有业内人士表示 ， 从坪效的角度看 ， 小店的坪效也没有办法和大卖场相比 。
因为生鲜社区店一方面核心品类更加聚焦和突出 ， 但是同时也失去了不同品类相互打掩护 ， 特别是相对高毛利的日百品类均摊拉高整体门店毛利的可能性 。
对于社区生鲜店的发展 ， 主打这一业态的生鲜传奇董事长王卫曾经讲过 ， 小店其实比大店难做得多 ， 因为“容错率”太低 。 他还指出 ， 客单价高低不是在消费者面前堆更多品类就能解决 。 其实涉及定位、选品、供应链、运营等方方面面的东西 。
红海中的蓝海思维
其实 ， 很多企业做全渠道 ， 一方面是也希望能够在红海中找到蓝海 ， 在存量中找到增量 。 另一方面 ， 是觉得全渠道是数字化的必经之路 。
从整个零售业的发展来看 ， 全渠道确实可以说是数字化的路径之一 ， 但是是否是必要条件 ， 业内其实都有争议 。 可以举出最大反例是 ， 在北京市场 ， 行业内普遍认为首航超市的生鲜做得好 ， 精细化程度很高 ， 一年在北京市场也有几十亿元的销售额 ， 但是直到疫情期间 ， 首航也没有进行线上化的探索 。
首航超市创始人刘意华是一个谈起商品来滔滔不绝的人 。 在他的带领下 ， 首航更强调的是生鲜商品的精细化 ， 希望能够在2020年实现生鲜真正的单品管理 。 比如 ， 一天销售结束 ， 首航超市可以知道自己黄瓜这一单品卖了多少数量 ， 挣了多少金额 ， 黄瓜们的毛利率是多少？这个思路 ， 实际上已经打破了“零售商”过去以门店为核心进行核算的思路 。
徐正在公开信中有个表达 ， 每日优鲜要“将整个业务价值链条分解成一个一个最小颗粒度的运营动作” ， 这句话可能拗口 ， 但是上述黄瓜的例子也可以是注脚之一 。
前置仓业态也不是全渠道 。 每日优鲜合伙人兼COO孙原则认为 ， 全渠道目前更多的是一种流量上的增量 ， 但是能不能真正带来效率的提升 ， 则是另一回事 。
对于每日优鲜而言 ， 从运营角度看 ， 提升仓的作业效率是目前进一步打磨模式的重中之重 。 从仓内来看 ， 目前效率还是不错的 ， “每人一天的打包的效率是在120单到150单的样子 ， 然后一单的客单价是100块 ， 这样一个人一天的产出其实是1万多块钱 ， 一年其实就相当于是300多万元了 。 ”孙原介绍说 。
需要突破的是仓外的配送效率 ， 孙原指出 ， 商超的人工成本大约是10个点左右 ， 前置仓要做到配送费的人工成本控制在5个点内 ， 加上仓内成本和大仓成本 ， 总成本控制在8-9个点 ， 这样前置仓的人工成本不会比超市更贵 ， 而仓租金又低于门店 。 整个模式就可有盈利的可能 。 而对于前置仓而言 ， 重要的则是继续丰富自己的品类 ， 进一步抢占用户的钱包份额 ， 这才是存量中的可变增量 。
也就是说 ， 即使不能改变消费者消费生鲜的总量 ， 但是可以改变他钱包中消费生鲜品的结构 ， 进而通过自己的优势品类 ， 去占领消费者心智 。
她还指出 ， 生鲜零售与一般电商不同 。 比如服装产业之所以非常适合电商 ， 是因为服装行业毛利高且连接成本高 ， 电商可以极大的降低连接成本（获客成本） 。 而生鲜零售的刚需属性 ， 使得其连接成本并不很高 ， 但是属于低毛利 。 意味着必须要向供应链成本要效率 ， 只有真正优化降低供应链成本 ， 才能在低毛利的品类中获得足够的毛利额 。


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