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虚实说财始于一场美好的“两情相悦”，波音日暮( 二 )


一方面为了在联合攻击战斗机的招标中胜过洛克希德·马丁公司 ， 另一方面也希望降低经济周期对业务的影响寻求长期稳定的发展 ， 康迪特考虑了一个大胆的举措：首先收购美国中型国防企业罗克韦尔国际的大部分股份 ， 提升在太空和军用飞机的专业技术 ， 然后收购麦克唐纳·道格拉斯从而在军用飞机和民用市场都占据绝对的份额 。
除此以外 ， 康迪特还有更深一层的考虑 。 虽然身处制造业前沿 ， 掌握最先进的航空技术 ， 但波音的利润率其实很低 ， 1994年到1998年三年的平均净利润率仅2.17% 。 这样的收益水平让华尔街的股东们极为不满 。 但是 ， 围绕波音的许多小企业靠维修波音产品为生 ， 获得了比波音更好的利润率 。 为何波音不能如此呢？
康迪特的计划是 ， 尽可能将飞机制造的业务外包给其它企业 ， 而波音自己则利用技术专长及在国防、航空领域的客户资源进入航空服务领域 。 例如 ， 波音还收购了休斯电子公司的空间和通信业务 ， 利用卫星为飞机提供宽带通信 。 服务收入的利润率比单纯造飞机高得多 。
1997年 ， 波音给予麦克唐纳·道格拉斯股东每股0.65股波音股份（相当于每股62.89美元） ， 这比麦道当时52美元左右的股价高出很多 ， 这笔价值达到133亿美元的交易创下当年最大的并购纪录 。
合并后 ， 菲利普·康迪特担任新波音CEO ， 主要负责公司战略规划；来自麦道的哈里·斯通奇普担任总裁和首席运营官 ， 负责日常经营 。 康迪特和斯通奇普是多年好友 ， 两人早在90年代初就曾有过合并波音和麦道的想法 ， 直到此时终于如愿 。 实际上 ， 被波音并购后 ， 麦道的高管也并不吃亏 ， 他们大多也进入了波音的董事会和管理层 。
而且 ， 波音的净利润率的确有所提升 ， 合并后的第一个十年（1999—2008）平均净利润率达到3.79% ， 第二个十年（2009—2018）达到5.9% 。
虚实说财始于一场美好的“两情相悦”，波音日暮
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数据来源：波音历年财报
从当时的局面和后来的利润水平看 ， 合并看起来是那么的合情合理、又是那么的“两情相悦” 。
【波音的难题】
然而 ， 这场世纪收购完成后 ， 波音的如意算盘从一开始就面临各种难题 ， 追溯来看甚至为当前折戟埋下了隐患 。
合并之后 ， 波音管理层宣布削减麦道两款民用机型MD80/90的生产规模 ， 不裁员的承诺很快便自食其言 。 1998年 ， 波音便将民用飞机部门的岗位削减了1.2万个 。 该举动引发了员工的不满 ， 并且伴随着两种企业文化的反复博弈 ， 这种情绪在2000年到达顶峰 ， 导致了一场持续时间长达40天的大罢工 。
为了让合并成功 ， 波音的高层不得不面对来自美国政府和欧盟的反垄断审查 ， 周璇于各种会议之间 。 同时 ， 新波音的高层也疲于公司的结构重组和业务整合 ， 无暇顾及正常的生产 ， 波音的生产工期大受影响 ， 延期交货等问题成为波音新的掣肘因素 。
在波音和麦道合并之初 ， 空客的总裁曾说 ， “1997年波音将忙于对麦道以及数以千计零部件企业的重新整合 ， 没有时间卖飞机 。 “当时看来是竞争对手的揶揄之辞竟一语成谶 。
2001年 ， 空客公司商用飞机的净余新订单首次超过了波音公司 。 2003年年终 ， 空客公司首次超过波音公司 ， 成为世界上最大的商用飞机制造商 。 当年空客交付300架飞机 ， 波音只有280架左右 。 而在1998年 ， 波音生产的飞机数量还是空客的1倍多 。 与麦道合并后 ， 波音的市场份额不增反降 。
2002年前后 ， 波音的营业收入和利润不降反增 ， 个别季度还出现了少有的亏损 。
虚实说财始于一场美好的“两情相悦”，波音日暮
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数据来源：波音历年财报
尽管并购完成后新波音的高管们各得其所 ， 但是波音和麦道各自的员工却大为不满 ， 暗中较劲 。 康迪特本人也坦承：“他们曾是竞争对手 ， 双方的工程师都认为自己的产品更好 ， 当一方获胜的时候 ， 另一方只会觉得对方是玩弄的把戏 。 “
此外 ， 更另波音员工感觉不满的是 ， 明明是波音并购了麦道 ， 但实际上新波音却是被原来麦道的人牵着鼻子走 。 一位曾经接受中国采访人员采访的波音专家穆尔就向采访人员提到 ， 组成新波音的18位高管中 ， 有7人来自麦道 ， 另外有几人来自福特公司和美国政府 ， 老波音1个人的老波音的人 。
更让波音难堪的是 ， 尽管并购的麦道获得了在军事领域的能力 ， 但在与洛克希德·马丁竞争联合攻击战斗机的项目中仍然败北 。
实际上 ， 波音的难题几乎是麦道故事的重演 。 1967年麦克唐纳和道格拉斯合并为麦道后 ， 两家公司貌合神离 ， 麦克唐纳公司总部在圣路易斯 ， 道格拉斯公司则在加州长滩 ， 而且公司一直也是两套领导班子两条腿 ， 直接影响到民用飞机的销售 。 20世纪80年代初 ， 麦道的业绩就开始大幅下滑 。 到20世纪90年代 ， 麦道在商用飞机市场中的份额已从22%下降到9.8% ， 最终难逃被并购的命运 。
【波音的蜕变】
为了扭转业务和收入下滑的局面 ， 2000年出任波音首席财务官的迈克·西尔斯开始提倡财务实用主义的公司文化 。 西尔斯正是来自麦道 ， 他自22岁毕业时便加入麦道 ， 波音并购麦道前 ， 他已经在麦道工作了将近30年 ， 做到了麦道民用机分部的总裁 。 西尔斯的父亲也是干了一辈子军工的工程师 ， 西尔斯本人也是电气工程师出身 。 成为财务负责人后 ， 西尔斯对技术和产品的看法开始与父辈背离 。


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