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亚马逊亚马逊：如何让沉重的“飞轮”转起来？( 二 )


亚马逊的第三大业务是Marketplace平台 。 应该说 ， 这是一个一开始推出就令外界困惑不已的业务 ， 李祖滨认为 ， “这种做法看似将自己拖入了价格战的不良循环中 ， 但实际上 ， 这与亚马逊的FBA业务（物流业务）紧密相连 ， 两者共同构成了面向第三方企业服务的业务核心 。 ”
清华大学经济管理学院创新创业与战略系教授、清华大学技术创新研究中心主任陈劲也指出 ， “设立Marketplace平台背后 ， 亚马逊的逻辑则更接近于京东 ， 虽然平台有第三方卖家的入驻 ， 却一直致力于以亚马逊的品牌形象将电商零售的逻辑带给外部世界 。 ”而这个电商零售的逻辑就是以服务用户为目标 ， 尽可能提供更多选择 ， 并由此重构基于用户需求的整个供应链和价值链 。
这就有了亚马逊的第四项业务——FBA（Fullfillment By Amazon）物流服务和第五项业务——AWS（Amazon Web Services）企业云服务 。
李祖滨告诉采访人员 ， “FBA最开始是亚马逊自营产品的仓储物流系统 ， 旨在确保Prime会员的体验 ， 同时有效地降低后期的每单运输成本 。 后来亚马逊将FBA变为面向所有第三方品牌开放的物流服务 ， 商家只要支付一定的费用 ， 就可以将商品存放在亚马逊的仓库中 ， 根据顾客订单发货 。 更多商家的入驻不仅为亚马逊带来了另一项可观收入 ， 还降低了单位商品的物流成本 ， 可谓一举两得 。 ”
同样地 ， 和FBA一样 ， AWS云服务的雏形也是为了满足亚马逊项目技术需求而诞生的企业内部数据存储平台 ， 随后亚马逊将AWS投入市场 ， 转型变为向企业提供数据上线与云计算服务 。
值得注意的是 ， 在亚马逊历史上 ， AWS云计算业务曾多年持续亏损 ， 其开支一度占据公司运营收入的一半以上 ， 但贝索斯却一直坚守没有放弃 ， 原因很简单：AWS云计算业务正是亚马逊飞轮中一个极具潜力的“加速器” 。 数据显示 ， 2018 年第一季度 ， AWS 营收 14 亿美元 ， 而亚马逊营收总额不过 19 亿美元 。
不仅如此 ， 在2014~2015年 ， 亚马逊所推的Fire智能手机面临失败命运的时候 ， 投资者对亚马逊维持长期增长潜力判断的一个重要依据就源自AWS业务的不断增长 。 “虽然亚马逊没有发布AWS的业绩 ， AWS事实上已经成为初创企业和越来越多的老牌企业的后端计算服务提供商 。 ”陈劲表示 。
由此 ， 这些看似面向不同客户、不同领域的业务 ， 甚至表面上看来相隔甚远的业务（比如线上零售和企业云计算服务）构成了亚马逊整个飞轮上的核心构件 。
2.优化
业务齿轮不断咬合的逻辑
正如任何一家企业在打造属于自身的“飞轮效应”时都不可能一蹴而就一样 ， 亚马逊因应时代变革不断增加的飞轮构件 ， 有时候也并不能实现紧密的咬合交错 ， 比如Fire Phone的惨败 。 但也正是这一失败案例 ， 让人们有机会看到这个庞大帝国背后的“引擎” 。
2014年 ， 亚马逊第三季度运营亏损了5.44亿美元 ， 其中 ， Fire Phone手机滞销成为亏损的重要原因之一 。 面对这样的结局 ， 贝索斯却表现得并不在乎 。 事实上 ， Fire Phone所承载的是亚马逊之于软硬一体化移动购物生态的布局 。 贝索斯不想错失移动互联网发展大势 ， 随着用户未来不断转向智能手机和可穿戴设备 ， 他想赶上这一趟未来大势 ， 拦截在移动端的转化率 。
而这样的野心 ， 亚马逊肯定不会因为Fire Phone的失败而丢掉 ， 赌移动端的齿轮的“构件” ， 迟早要在亚马逊的飞轮中补上 。 由此 ， 亚马逊把目光放到线下零售上 。
2017年6月 ， 亚马逊突然宣布公司将以每股42美元、总价约137亿美元的天价收购全食超市 。 几乎与此同时 ， 仅仅半年之后的2018年1 月 ， 耗时两年的第一家 Amazon Go 正式对外营业 ， 随后宣布要在未来四年在全美开设 3000 家 Amazon Go 无人零售店 。
根据加拿大皇家银行估计 ， 与同等规模的传统便利店相比 ， Amazon Go的收入要高出约50% 。 “虽然我们还不清楚 ， 这个销售额的提升究竟是因为消费者对新店的好奇造成的一次性体验消费 ， 还是Amazon Go的优质购物体验和购物效率真的刺激了消费 。 ”


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