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亚马逊亚马逊：如何让沉重的“飞轮”转起来？( 四 )


李祖滨表示 ， “亚马逊推崇小团队 ， 小而灵活的团队可以进行快速的尝试和迭代 。 这样的团队不仅可以将试错成本降到最低 ， 还能最大化地保持内部信息的共享 。 ”除了推崇小团队 ， 将内部支援团队投入市场参与竞争 ， 以及考核指标的用户导向而非财务导向之外 ， 贝索斯还在组织模式的“基座”上打造了支持创新的组织文化 。
在讲到企业发展时 ， 贝索斯常用到两个词：Day 1（第一天）和Day 2（第二天） 。 Day 1就是事业开始的第一天 ， 创业启动状态 ， 充满迷茫和压力 ， 但是充满创造力和颠覆思想 。 Day 2是事业的功成名就状态 ， 拥有稳定的份额 ， 较大的团队 ， 企业目标是要保持地位维护稳定 。
在2017年的股东信中 ， 贝索斯用Day 2的巧妙比喻来说明亚马逊保持活力的方法 ， 他直言：“Day 2是停滞期 。 接踵而来的是远离主业 ， 然后是一蹶不振 ， 业绩痛苦地下跌 ， 然后是死亡 。 这就是为什么我们总是处于Day 1 。 ”
那么 ， 对更多的企业来说 ， 如何应对Day 2？什么是技术和战术？如何保持Day 1的活力 ， 尤其是在一个大的组织里？
“这样的问题不会有一个完整的答案 ， 因为它涉及许多因素、路径和陷阱 。 但我可能知道其中几点 ， Day 1防御计划的首要因素包括：客户至上 ， 抵制形式主义 ， 积极适应外部趋势 ， 以及高速决策 。 ”李祖滨告诉采访人员 。
显然 ， 正是这样的文化 ， 支撑亚马逊建立了一个以客户价值为中心的商业帝国 ， 而伴随着卓越飞轮的力量 ， 创造了亚马逊在世界商业史上加速度增长的逻辑 。
观察
亚马逊和阿里巴巴 成功背后的不同逻辑
同是样是电商巨头 ， 同样是打造了无数产业链和价值链的平台型公司 ， 亚马逊和阿里巴巴（以及中国其他重要电商平台）之间的差异到底是怎样的？在同样成功的故事背后 ， 又有着怎样不同的逻辑呢？
陈劲教授告诉《中国经营报(博客,微博)》采访人员 ， “从外部因素和早期发展来看 ， 上世纪90年代互联网的发展和创业热潮是驱动阿里巴巴和亚马逊起步的共同要素 。 马云在90年代的美国之行中第一次接触互联网是在西雅图这座城市 ， 而巧合之处正在于贝索斯在差不多相同的时间因惊叹于互联网的增长速度 ， 放弃了纽约对冲基金的高薪工作来到了西雅图 ， 并在一间车库里创立了亚马逊 。 ”
“不同之处则在于亚马逊经历了21世纪初的互联网泡沫破裂危机 ， 几近破产 。 遇危机而思变 ， 贝索斯带领他的高管团队将管理专家柯林斯的战略飞轮理论落地于亚马逊 ， 探索出了一条让这家巨型公司高速运转、韧性增长的新道路 。 ”
在陈劲看来 ， “阿里的崛起和发展与中国广阔的市场和新时代消费主义兴起的文化背景密不可分 ， 未来阿里的发展也会继续延续国家战略的大方向 。 亚马逊的创新动机则一直是技术驱动和客户需求两股力量的结合 ， 在电商的外衣之下 ， 亚马逊的核心始终是一家以客户需求为导向的技术公司 。 ”
不仅如此 ， 陈劲认为两家公司的主营业务也存在不同的逻辑：“阿里巴巴的业务结构是一个‘铁三角’的模式：首先是电商业务 ， 阿里巴巴早期的电商逻辑更接近于eBay ， 为第三方卖家提供交易平台 。 亚马逊的逻辑则更接近于京东 ， 虽然平台有第三方卖家的入驻 ， 却一直致力于以亚马逊的品牌形象将电商零售的逻辑带给外部世界 。 其次是物流业务 ， 阿里在物流方面采取的路线是‘轻资产’的整合者 ， 而其国内重要的竞争对手京东正是亚马逊在物流逻辑方面的实践者 ， 采取的是‘重资产’的战略 。 再次是金融业务 ， 阿里巴巴的一大创新在于发明并推广了支付宝这种第三方托管形式 ， 它所提供的金融服务解决了电商出现之初商家与消费者之间普遍存在的信任问题 ， 为电商的蓬勃发展和阿里的崛起扫清了人们在社会心理上的障碍 。 ”
而亚马逊的主营业务可以粗略地划分为两个时代 ， 在电商时代 ， 亚马逊的核心业务包含了第三方卖家平台 ， 亚马逊物流 ， Prime会员服务；而在AI时代 ， 亚马逊的核心业务将更倚重AWS云计算,Alexa语音识别平台 ， Echo等物联网设备 。


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