亚马逊亚马逊：如何让沉重的“飞轮”转起来？( 三 )
Amazon Go通过大数据记录消费偏好引发了人们的想象空间 。 “通过大数据了解消费者的消费习惯和偏好 ， 亚马逊在消费者购物之前就知道他们想要什么、需要什么 。 了解消费者在实体零售店的购买偏好为亚马逊提供定制化服务提供了数据支持 。 ”分析师们如是表示 。
不仅如此 ， 亚马逊将以何种新的方式利用这些数据也正在变得越来越清晰 。 比如基于这些数据支持 ， 亚马逊已经在开展一些定制化的服务 ， 向家庭免费发放一些试用样本等 。
与此同时 ， 在亚马逊的零售版图中 ， Amazon Go和全食超市正在扮演更便捷的“物流”角色 ， “考虑到物流作为亚马逊核心竞争力的同时其配送费也是公司的第二大成本支出 ， 亚马逊一直在寻找一种更便捷的方式进行配送 ， 用更少的时间接触更多的人 ， 配送更多的物品 。 比如未来的线下店是否可以支持更大范围内实现当日送达服务 ， 或者扮演退货中心的角色 。 ”
当然 ， 所有这些布局都围绕着一个核心 ， 那就是扩展Prime会员的服务 。 而这些服务 ， 将满足Prime会员从线上到线下的所有需求 ， “比如在家通过亚马逊下单 ， 出门逛超市就去全食 ， 上班通勤路上靠 Amazon Go 的消费模式” 。
由此 ， 在亚马逊看似错综复杂的多元化投资和收购的背后 ， 一个鲜明的逻辑轨道开始显现 ， 即：正如Marketplace平台对标的不是淘宝业务 ， Amazon Go对标的也不是其他的线下零售店 ， 它们所有的服务都是指向未来 ， 一个庞大的商业帝国围绕Prime会员构成了紧密的齿轮咬合 。
3. 组织
支持不断创新的组织模式
值得注意的是 ， 亚马逊对飞轮的坚持并不局限于3年、5年 ， 而是数十年如一日 。 即使在外部市场环境非常恶劣的时期 ， 亚马逊仍然未放弃对FBA和AWS业务的巨额投入 ， 并以此来逐渐增加对第三方卖家的吸引力 ， 为他们提供更好的服务 ， 尽管当时的投资人都不看好贝索斯这样做 。
典型案例发生在2009年 ， 当时美国经济尚未完全恢复时 ， 亚马逊仍在持续地增加对AWS云计算的投入 ， 在欧洲设立了新的数据中心 。 贝索斯曾有一个非常有名的关于亚马逊战略的诠释：“我经常被问到一个问题：未来十年 ， 会有什么样的变化？但我很少被问到：未来十年 ， 什么是不变的？我认为第二个问题比第一个问题更重要 ， 因为你需要将你的战略建立在不变的事物上 。 把所有资源投入在不变的事物上 ， 这是多么激动人心的原则 。 ”
一方面是将战略建立在不变的事物之上 ， 另一方面是不以财务数据为转移的战略性的创新目标 。 对此 ， 李祖滨认为 ， “亚马逊对于飞轮的贯彻不仅仅在业务的选择 ， 更是将其融入到公司的文化中 ， 变成员工们都认同坚守的原则 。 而为了确保飞轮的持续推动力 ， 亚马逊在业务定位和内部管理结构上也有着自己的特色 。 ”
事实上 ， 按照贝索斯的策略 ， “想要打造高效的内部支援团队 ， 最好的办法就是将其投入市场 ， 与其他公司共同竞争 。 ”
AWS就是这样一个非常典型的案例 ， 原本只是为了解决内部数据存储和传输问题的云计算团队 ， 在投入市场后有效地避免了内部技术系统的官僚化 ， 后来随着外部客户订单的逐渐增加 ， AWS独立变成了另一个利润源 。
陈劲教授就指出 ， “创新最大的敌人不是竞争对手 ， 而是公司组织的僵化 。 企业要想实施创新战略 ， 在企业内部树立全面创新管理的思想就非常重要 。 所以 ， 组织变革的关键就是要打造创新型组织 ， 企业上上下下都要重视创新的价值 ， 为创新提供好的条件 。 要认识到创新不是传统的科研部门的事情 ， 而是公司所有部门的工作 。 这就像全面质量管理 ， 并不是单纯质量部门的事情 。 ”
显然 ， 在亚马逊 ， 创新绝不是研发部门的事 ， 而是全公司的事 。 贝索斯本人也经常参与到各个创新的项目和小组中 。 这让很多创新小团队成为亚马逊在管理上的又一个特色 。
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