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告别“佛系”一年后，快手还是不够快

告别“佛系”一年后，快手还是不够快
燃财经（ID:rancaijing）原创作者 | 赵磊编辑 | 魏佳春晚战役后 ， 快手经过一番休整 ， 再次吹响了冲锋的号角 。据“晚点LatePost”报道 ， 2020年5月25日下午6点 ， 快手发布内部信宣布组织架构调整 ， 涉及商业化、运营、产品等多个核心部门 ， 是快手成立以来最大的组织变动之一 ， 主要有三点：1、原运营负责人马宏彬将与原商业化负责人严强调换岗位；2、原产品负责人之一徐欣 ， 将调任负责用户体验中心；3、原产品负责人之一王剑伟 ， 将收拢产品和直播业务汇报线 ， 成为产品最高负责人 。对于以上调整 ， 快手内部人士予以证实 。两天后 ， 快手宣布和京东零售达成战略合作 ， 双方约定在零售供应链、品牌营销和数据能力共建等方面深入合作 ， 根据协议 ， 京东将对快手平台实现优势产品的直供 ， 而快手用户可以在快手小店直接购买京东自营商品 。一位接近快手的人士向燃财经表示 ， 和京东达成合作是快手对自身电商业务供应链的一次补强 ， 也是推动快手电商生态由封闭向开放转型的关键一步 。 “最近快手在电商方面大力推行品牌化 ， 接入更多的品牌渠道 ， 大背景是快手有意加快提升自己的公域能力 ， 也就是增强平台话语权 。 ”作为私域流量的代表性平台 ， 快手官方一向保持着克制 ， 让社区自然生长 ， 这让用户和创作者、主播的关系更加密切 ， KOL们能在快手寻求商业价值的最大化 ， 但激烈的竞争环境让快手不得不提升平台方的存在感 。 从某种程度上来说 ， 快手正在颠覆其一向宣称的产品观、价值观 。“快手确实是遇到了一些瓶颈 ， 这次的架构调整就是一次大的转向 ， 意在从更深的层面激发核心业务更大的潜力 ， 同时积极寻找新业务中能支撑快手未来的‘第二增长曲线’ ， 来应对越来越激烈的竞争挑战 。 ”上述人士表示 。去年6月18日 ， 快手两位创始人宿华和程一笑在联署内部信中宣布快手要摆脱“佛系”标签 ， 并立下年底达到3亿DAU（日活跃用户数）的目标 ， 代号为“K3” ， 到了2020年初 ， 快手成为春晚独家互动合作伙伴 ， 这是快手成立以来最大的项目 ， 内部代号“A1” ， 但两场战役打下来 ， 快手并没有扭转短视频行业的竞争格局 。“快手不够‘快’ ， 这不是两场战役和动员能改变的 ， 有可能是公司的基因决定的 ， 快手肯定需要从根本上改变一些东西 ， 但内部能下多大决心 ， 就看管理层的魄力了 ， 从这次调整看 ， 肯定会做一些尝试 。 ”一位投资人向燃财经表示 。K3只是一场演习对于快手来说 ， 去年的618是一个重大转折点 ， 宿华和程一笑两位创始人在内部信中直言：“ 我们对现状很不满意 ， 松散的组织、佛系的态度 ， ‘慢公司’正在成为我们的标签 。 ”他们宣布从2019年6月18日起 ， 快手开启守护未来的战斗模式 ， 第一个目标是在2020年春节前达到3亿DAU ， 同时也表达了“变革组织、优化结构、迭代产品”的意图 。 一位快手内部人士告诉燃财经 ， 几乎整个下半年 ， 快手全员都只为了这一个目标在努力 ， 3亿DAU被拆解、细化后落实到不同的部门 ， “每个人压力都很大” 。这是快手自成立以来第一次设立如此明确的战略目标 ， 之所以如此重视DAU ， 是因为快手生态中的一切要素都建立在活跃用户规模上 ， 抖音也一样 ， 但去年六月快手达成2亿DAU时 ， 抖音在七月也宣布达成3.2亿DAU ， 1.2亿的差距实实在在 ， 快手K3战役的两大目标 ， 对外是缩小与抖音的差距 ， 对内是锻炼组织能力 ， 重回狼性文化 。春节前后 ， 快手顺利完成3亿DAU的目标 ， 但据晚点LatePost报道 ， 在2020年2月的快手战略复盘会上 ， 联合创始人程一笑曾总结K3战役：“我对结果不满意 ， 但是对达成结果的过程很满意 。 ”从结果来看 ， 3亿DAU的目标并不是以预想的方式完成 ， 去年10月 ， 36氪曾报道称快手拆解了3亿DAU的目标——春节前DAU峰值突破3亿 ， 春节后三个月DAU平均值达到3亿 ， 并且 ， K3战役的关键策略也被明确 ， 一是依靠2019年8月上线的快手极速版 ， 二是依靠春晚红包 ， 其中极速版要承担3亿DAU中的6000万 。春节后 ， 快手极速版DAU已经高达1亿多 ， 是K3战役中的“意外收获” ， 这款采用网赚玩法和发现页上下滑瀑布流模式的产品 ， 上线20天就达到千万DAU ， 半年就过亿 ， 表现十分亮眼 ， 但与此相对 ， 快手主APP的增长稍逊色一些 。受疫情影响 ， 春晚红包的高投入换来的高增长并没有实现很好的留存 ， QuestMobile发布的《2020中国移动互联网春季大报告》显示 ， 快手在春晚当天的日活达到一个高峰 ， 与抖音的差距大幅缩小 ， 但之后又迅速回落 ， 仅稍高于春晚之前的日活 ， 快手3月份的平均DAU为2.15亿 ， 与抖音的差距依然维持在1亿左右 。告别“佛系”一年后，快手还是不够快
而随着复工复产、学校开学 ， 快手在最近的DAU增长又趋于停滞 。“快手和抖音的MAU加起来已经超过9亿 ， 而短视频在中国移动互联网的整体用户规模大概8亿左右 ， 这意味着二者的用户重合度越来越高 ， 进入贴身肉搏的阶段 ， 互相抢流量 ， 用户增长越来越难了 。 ”上述投资人表示 。快手发起的K3战役没能改变行业格局 ， 但是却极大提升了快手的组织战斗力 ， 上述快手内部人士透露 ， 发动K3战役前后快手空降了大批高管 ， 分别来自多个互联网公司 ， 背景不同 ， 文化不同 ， 打仗风格不同 ， K3战役对各个部门的协同提出了很高的要求 ， 但在大半年的高强度磨合下 ， 外来高管已经熟悉快手的技术导向和普惠价值 ， 同时也带给快手一些创新点 。“很多部门都是新独立出来的 ， 三大业务直播、电商、商业化都在梳理 ， 运营部门刚成立不久 ， 快手很多团队都是Feature Team ， 提出需求拉人就干 ， 响应快、效率高 ， 但也容易乱 ， K3战役更是一场大作战 ， 集中力量攻坚的同时也暴露出组织上的一些问题 ， 比如权责不清、资源浪费等 ， 所以大战过后对人员和业务重新梳理也有必要 。 ”他说 。外界公认的一点是 ， 字节跳动的组织能力非常强悍 ， 张一鸣曾多次表示字节跳动最核心的文化和价值观就是透明 ， 通过OKR来明确团队及个人的目标和动作 ， 达到组织的有效协同 ， 另外字节跳动的组织策略和战略目标是一以贯之的 ， 没有经历过大的调整 ， 相比之下 ， 快手由一家“慢公司”转型为“快公司” ， 必定会出现大的调整 ， 而K3战役就是第一场“实弹演习” ， 用来检验快手的组织能力 。快手战略复盘会上 ， 宿华也表示2020年他将加紧战略思考 ， 克服战略上的懒惰 ， 加强组织能力升级 。据燃财经了解 ， 快手内部一些部门已经开始实行“大小周” ， 在可见的未来 ， 快手会变得更加激进 。寻找新的突破口K3战役没有达成预期的战略目标 ， 在越来越激烈的竞争之中 ， 快手一是需要守住自己的优势 ， 二是寻找新的战略突破口 。“快手的优势是直播和电商 ， 这是因为快手去中心化的产品逻辑有利于社交关系链的沉淀 ， 比如很多主播喜欢叫粉丝‘家人’ ， 这不只是一种称呼 ， 也反映了主播和粉丝之间的关系是比较密切的 ， 相应的打赏和买货也很顺畅 。 ”一位产品经理表示 。公开资料显示 ， 快手2019年预计营收550亿 ， 直播收入占60% ， 约350亿 ， 电商收入约50亿 ， 另外还有150亿的广告收入 ， 但是相比抖音2019年预计500亿-600亿的广告收入而言 ， 快手广告差距依然十分巨大 。宿华一直对广告十分谨慎 ， 要在保证用户体验的前提下 ， 慢慢探索营销变现的模式 ， 以前一直靠直播收入 ， 直到2018年底才开始大规模商业化 ， 2019年初定下100亿的营收目标 ， 年中提高到150亿 ， 但据知情人透露 ， 该目标并没有完成 ， 实际营收在100亿-150亿之间 。架构调整前 ， 马宏彬的职务是快手高级副总裁 ， 负责战略分析、用户增长、MCN和垂直领域生态搭建等业务 ， 此次调任商业化 ， 意求在快手的弱势领域寻找突破口 。


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