云琪盛达图书音像|执行力的秘诀
在这里 ， 动机是一个“强弱”问题；方法是一个“难易”问题 。 当动机和方法相乘的结果 ， 以及阈值冲破一定的临界点之后 ， “执行力”将被激发出来 。 否则 ， 无论动机多强、方法多简单 ， 只要最终的结果位于临界值之下 ， 执行力便会隐而不发 ， 让你干着急没办法 。
这是一件令人挠头的事情 。 要害在于 ， 如果管理者什么都没做 ， 下属没有执行力也便罢了；可是即便管理者把什么都做了 ， 而且还是做到头、搏到尽 ， 下属依然有可能按兵不动 ， 表现不出任何执行力 。 这里边的关键点就是“阈值”这两个字 。 无论如何 ， 也要突破阈值 ， 否则甭管你付出多大的努力都白搭 。
在这里 ， 我主要想聊聊“阈值管理” ， 以及“突破阈值之后应该怎么做”的问题 。
这里面主要有四个要点：
要点一：阈值的体系 。
从结论上讲 ， 每一个员工都有自己的执行力“阈值” ， 而且每一个员工的阈值都存在完整的“体系” 。 重点在于 ， 这个“体系”看似杂乱无章 ， 其实都有明确的逻辑可寻 。
首先 ， 不同的员工 ， 其阈值表现完全不一样 ， 应该区别对待 。
【云琪盛达图书音像|执行力的秘诀】比如说高学历的人燃点高 ， 低学历的人燃点低；稳重的人燃点高 ， 急躁的人燃点低；悲观的人燃点高 ， 乐观的人燃点低 ， 等等 。
显然 ， 至少在执行力方面 ， 要多多使用燃点低的人 。 关于这一点 ， 前面的文字中已有详细介绍 ， 这里便一笔带过了 。
其次 ， 即便是相同的员工 ， 在不同环境、不同条件（比如不同的身心状态、不同的合作伙伴、不同的时空背景等等）下 ， 其阈值表现也会有所变化 。
也就是说 ， 所有员工的阈值其实都不是一个“数” ， 而是一个“范围”或“数值体系” 。 这个体系从表面上看似乎是混乱的 ， 可内在逻辑却十分清晰 。 举例说明：明明是同一个员工 ， 且交办的事情也完全一样 ， 可为什么昨天做得那么好 ， 而今天的表现却差强人意呢？原因可能很简单——昨天他的心情好 ， 今天则不然；抑或昨天他的搭档是张三 ， 而今天是李四……心情不一样 ， 搭档不一样 ， 阈值（燃点）也便不一样 。
对这一点 ， 领导要心中有数 ， 且能圆满应对才好 。 你可以这样做：心情不好 ， 就放他一天假 ， 等他心情好时再交办任务；搭档不好 ， 就给他换个搭档 ， 抑或在其他（比如金钱）方面提供一点刺激 ， 以确保他的燃点不变……这些都是很好的应对办法 。
总之 ， 这个数值体系是可察、可控的 ， 对此我们要有绝对的信心 。
本文插图
要点二：阈值的获得 。
我们来聊聊阈值的获得 。
说了这么多和“阈值”有关的话题 ， 那么 ， 这个要了亲命的叫作“阈值”的东西 ， 我们又应该如何得到呢？
简单 。 两个字：实践 。
要通过多角度、全方位、多层次的长期实践 ， 确认每一位下属的阈值信息 ， 并把它们牢牢地印在脑子里 ， 刻在皮肤上 。 只有这样做 ， 在需要激发下属执行力的时候 ， 你才能胸有成竹 ， 应付裕如 。
换言之 ， 获知下属阈值信息这件事 ， 没有什么捷径 ， 只有“实践”这一条路 。 大量的实践、大量的试错 ， 员工的一切也便会清晰地展现在你的面前 ， 每一个员工的“阈值体系”大概处于一种什么样的范围 ， 也便能够了然于心了 。
要点三：阈值的使用 。
明白了阈值的体系 ， 掌握了获得阈值的方法 ， 下面的事情就是如何使用阈值 。
我很怕发生这样的事——某位管理者看了我的文章 ， 兴奋地对我说：太好了 ， 我终于找到公司员工执行力低下的病根儿和治这个病的药方了！这下我知道该怎么办了！我这就赶回去 ， 结结实实地发一回力 ， 把所有员工彻底燃爆 ， 让这帮家伙的执行力一滴都不剩 ， 彻头彻尾地给老子爆发出来！
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