咨询江湖2.0：“白领巨兽”IBM的数字化战场( 三 )
IBM的技术储备几乎覆盖基础研究的方方面面 ， 专利护城河长且深 。 2019年IBM获得9262项美国专利 ， 连续27年位于美国企业专利数量榜首 ， 在美国的专利总数超过14万项 。 那些想跟IBM打官司的企业 ， 往往被长长的专利单拦截在外 。
踩在技术肩膀上的服务业务更易落地 。 《经济学人》将这种精英员工人数众多的咨询公司称为“白领巨兽” 。 埃森哲有约50万名员工 ， 既履行低端枯燥的职能 ， 比如运营客户的海外客服中心 ， 也承担更光鲜的工作 ， 比如打造AI聊天机器人等 。 IBM Services则有24万名员工 ， 全球一盘棋地向客户提供平台化、模块化的服务与产品 。
国泰君安证券研究所分析了近十年的企业IT开支 ， 发现IT服务支出占比越来越大 。 大型企业客户业务复杂度高 ， 标准化软件难以满足需求 ， 往往需要实施服务和二次开发 。 以ERP为例 ， 百万级的ERP项目实施周期在6个月左右 ， 需要5个以上的实施人员进场作业 。
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结论是 ， IT咨询服务的市场将长期存在 ， 并且其增速有望持续高于IT总支出的增速 。 这意味着IT咨询服务是一门没有短时间爆发的利润弹性、但却有成长确定性的生意 。 道理就像医学不停进步 ， 药要随着病的变化而变化 ， 但在这个过程中 ， 医生的角色始终存在 。
麦俊彦讲述 ， 在国内疫情最严重的2月 ， IBM Services团队利用“制造执行管理系统”帮助一家半导体企业完成了新生产线的上马 ， 这是一个看得见摸得着的实体项目 ， 但整个系统上线、流程改造 ， IBM团队都通过远程服务交付和实现 。
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“乐高拼图”和“金线”
作为方法论的开创者和“认知商业”的设计师 ， Mark是IBM全球企业咨询服务部（GBS）和全球信息科技服务部（GTS）两大部门的带队人 。 这种责任范围 ， 可以看出IBM的终极策略和武器 ， 在于重新书写架构的整体技术和服务能力 。
IBM试图用“乐高积木”来直观展示其庞大的业务部门、复杂而不断扩展的产品线以及众多的创新技术 。 这套“统一架构”的最底层是多云环境 ， 包括IBM的边缘计算、主机和存储；上面是大数据；再上一层是AI（沃森） ， 最上面是行业应用和决策系统 。
Mark进一步总结了数字化转型的三大关键任务 。
一是 ， 在云上搭建数字化的业务平台 ， 这是业务增长和创新的主要来源 。
他举例说 ， 在伦敦购买一杯咖啡大约要花2.5英镑 ， 如果把它分解到价值链的各个部分 ， 最终能落到咖啡豆种植者手里的 ， 可能仅有1便士 。 全球农作物营养领域领导者Yara公司与IBM合作建立了数字平台 ， 实现可追溯性 ， 把农民和最终消费者直接联系起来 ， 既能提高农民的收入 ， 也能更快响应最终消费者的需求 。
二是 ， 智能工作流 ， 这是企业为了搭建平台所必需构建的模块 。
咨询2.0时代 ， “理论武器”大面积普适后失效 ， 咨询公司不再只提供报告 ， 还要真正解决落地的问题 。 特别是危机之下 ， 企业的每一笔投入 ， 都要追求ROI和落地性 。 Mark Foster强调 ， 必须站在全局角度 ， 沿着一根“金线” ， 即金色的链条一步一步推导下去 ， 以全局统揽的方式 ， 端到端抽丝剥茧式地实质性解决问题 。
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