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富途证券|| 重新定义京东：赴港IPO，京东带来什么新故事？，富途研究( 三 )


例如同样包飞机运货 ， 满仓飞和半仓飞的包机费基本一样 ， 但每件货的运输成本却相差整整一倍 。 在这种情况下 ， 订单量越大 ， 单位成本就能够控制得越小 ， 盈利空间自然也就更大了 。
目前 ， 京东平台的日均订单量却明显少于国内主流的快递物流公司 。 根据安信证券测算 ， 2019年京东平台日均事务订单为884万单 ， 即便考虑对外销售的物流服务 ， 也远远少于通达系的日均单量 。
富途证券|| 重新定义京东：赴港IPO，京东带来什么新故事？，富途研究
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在用户红利减少 ， 阿里拼多多强势竞争的格局下 ， 京东供应链能力向外输出 ， 一方面能够摊薄物流业务的固定成本 ， 充分实现物流网络的规模效应；另一方面能开拓新的利润来源 ， 满足京东日益迫切的盈利期望 。
2016年开始 ， 京东物流开始全面对外开放 ， 服务包括了快递、快件、冷链和面向行业的供应链解决方案 。
数据证明 ， 京东物流不仅受到消费者认可 ， 商家同样愿意为京东的物流服务买单 。 近两年 ， 京东物流的对外营业收入均保持近100%的增速 ， 在2019年达到235亿元 ， 占到了京东物流整体营收40%左右 。
2019年后 ， 走出管理层困境的京东开始着手于效率提升和成本控制 。 最令人熟知的 ， 莫过于19年后京东取消了配送员的底薪 ， 并大幅提高揽件佣金 ， 从而激励每个配送员的揽件单量 。 提高揽件数量 ， 本质就是为了用规模效应降低固定成本 。
多措并举下 ， 近三年京东的单件履约成本（物流为主）逐年下降 ， 至2019年京东单件履约成本降至11.45元 ， 对比起通达系快递公司仍有压缩空间 。
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作为电商平台 ， 京东多年积累的消费数据同样具有巨大的开发潜力 。
所有商业活动 ， 最终都以消费者为终点 。 若经营者能够精准预测消费者需求 ， 无异于开启了上帝视角 ， 在生产设计、材料采购、仓储配送环节 ， 都能依据消费者需求反向定制 。
目前 ， 已有宝洁、联想、沃尔玛多家品牌方与京东形成了C2M的反向定制模合作 。 简单来说 ， 京东根据电商数据 ， 分析消费者需求 ， 并预测消费者需要的商品和数量 。 品牌依据京东的需求分析结果设计商品 ， 并在材料采购、库存、营销等多个环节与京东形成合作 ， 最终在京东平台销售给消费者 。
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刘强东在不久前的内部信中坦言 ， 2015年后京东「在创新业务上走得太急太猛 ， 回过头来看才发现并没有创造什么价值」 。
而从2019年开始 ， 京东开始收缩自身的战略定位 。 在连续几年的反复试错之后 ， 京东察觉到自己在市场中最核心、最不可替代的能力 ， 或许就在供应链上了 。
走出青春期的迷茫 ， 京东开始聚焦于自己的核心能力—供应链 。
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如此看来 ， 从生产设计到商品配送 ， 综合供应链服务的大棋 ， 京东已在关键节点埋好 。
小结：供应链的故事固然动人 ， 但一手包办的模式将会面临不小的管理难度 。
京东从仓储到最终配送 ， 皆由自建团队负责 。 业务的扩张难免伴随着人员与组织规模的扩张 。 而内部管理是天然耗散的 ， 组织的扩张对管理能力提出了巨大挑战 。
从2014年美国上市之后 ， 京东的员工数一路上涨 。 截止到2020年一季度 ， 京东的员工数量已经达到了22万人之多 ， 规模超过了腾讯+阿里巴巴之和 。 大规模的员工 ， 管理起来自然是艰巨的 。
由于众所周知的原因 ， 刘强东逐步淡出京东的台前 。 2019年开始 ， 京东的管理层面临多次调整 ， 新的管理班子和组织架构也刚刚搭起 ， 若要在未来保障战略连贯的执行 ， 京东还必须保证管理团队的稳定和一致 。


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