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投资|陆正耀的危险搏杀( 三 )


当时的瑞幸CMO 杨飞表示 ， “用适度的补贴获取这一年的市场规模和速度是非常值得的 。 可以肯定的是 ， 我们会持续补贴 。 ” 对于盈利时间 ， 杨飞说 ， 现在不考虑这个问题 ， 3到5年之后再说。
3、瑞幸的动机和商业模式
瑞幸面临着被退市的风险 。 瑞幸对与不对 ， 是一家好企业 ， 还是一家烧钱骗钱的概念性公司 ， 要从它的动机和它的商业模式来分析 。
5月20日陆正耀在他发出的声明中说：
我创业20年来 ， 先后参与创立了神州租车、神州专车和瑞幸咖啡 ， 它们都是各个领域内的知名品牌 ， 通过模式创新和技术运用 ， 为广大用户提供了实实在在的产品和服务 ， 也解决了数万员工的就业 。 我本人一直在实业一线 ， 我的风格可能太激进 ， 企业跑的太快 ， 也导致很多问题 ， 但我绝不是以“概念做局”去欺骗投资人 ， 我是真心想把企业做大做好 ， 为社会创造价值！每当我看到人们手里握着小蓝杯 ， 我都会感到自豪 。
他也认识到“风格太激进 。 跑得太快” ， 以至于被很多人看成是“概念做局欺骗投资人” 。
也许有的人会说 ， 一开始烧钱补贴 ， 不挣钱 ， 是很多互联网企业一贯的打法 。 京东很长时间也不挣钱 ， 美团也烧钱补贴 ， 包括滴滴和快的大战的时候 ， 那更是不知道烧了多少钱进去 。
既然它们在打市场的时候可以不挣钱 ， 可以烧钱 ， 为什么瑞幸就不行？
对比瑞幸和京东、美团、滴滴之间 ， 最大的问题是 ， 当京东和美团它们以补贴聚揽起大量顾客之后 ， 它们在市场上会处于领导者的地位 ， 没有竞争对手 ， 即使逐步恢复到正常的经营（不补贴） ， 依然可以拥有大量的消费者 。 也就是说 ， 从京东到美团到滴滴 ， 用户的粘性是高的 。 这就为它们的未来发展带来了足够的预期 。
瑞幸的管理层应该非常清楚这一点：从成立到现在 ， 靠补贴低价获得大量的所谓日活用户 ， 这些用户的实际价值 ， 可持续开发性并不高 。
所以 ， 瑞幸的商业逻辑是：不挣钱可以接受 ， 但是要迅速扩大规模 。 未来怎么样是以后考虑的事情 ， 当前的任务是要让人们看到疯狂的扩张速度 ， 让人们相信瑞幸的规模很大 ， 发展很快 ， 未来可期 。

投资|陆正耀的危险搏杀
本文插图

瑞幸的未来真的可期吗 ， 目前所谓的发展速度和庞大的规模到底有多大的可持续性价值？
对以上问题的判断和回答 ， 就直接考验了董事长陆正耀创立瑞幸的动机是否“良善” ， 瑞幸拿着投资者的钱在进行一场冒险的赌博 ， 甚至对投资者有吹大泡沫的嫌疑 ， 陆正耀对投资者的未来负责吗？
第二方面 ， 关于瑞幸的商业模式创新 ， 在于线上线下一体化 。
当互联网时代到来 ， 所有的生意都值得重新做一遍 。 一旦原来传统的买卖方式嫁接到互联网 ， 线上线下一体化 ， 就焕发了巨大的新能量 。
从客观的角度来看 ， 瑞幸的商业模式没毛病 。
第一 ， 它开创了卖咖啡的新模式 。 线上化+短途配送；
第二 ， 它回归到咖啡的本质 ， 咖啡就是饮品 。 让每一个爱喝咖啡的人得到性价比最高的产品 。
但是 ， 从当下来看 ， 瑞幸的商业模式存在几个很致命的BUG 。
第一 ， 如何更优地解决配送的问题？基于寻找“最好的配送公司”的理念 ， 在服务、品牌、战略层面等全方位的考虑下 ， 瑞幸咖啡选择了顺丰同城急送 。
瑞幸咖啡招股书显示 ， “我们拥有卓越的配送服务主要来自顺丰 ， 顺丰是中国配送服务领域的领导者”
瑞幸本身无意构建其配送团队 ， 瑞幸不是重线上多品类购物平台 ， 而是重多个（小而美）门店销售的新零售公司；咖啡在路途颠簸之中容易泼洒 ， 还要保证咖啡口感 ， 因而对配送速度上有严格要求 ， 瑞幸并不放心由不知名同城配送团队分散负责 ， 而在“最后一公里”做好服务品控 ， 由顺丰同城急送承接在开拓全国市场时更为省心 。


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