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被劫持的他，是中国实业界最神秘、最成功的大Boss( 五 )


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▲美的第一届董事局成员
总部对事业部的考核只有绩效 ， 不达标的事业部 ， 其管理团队要集体辞职 。
何享健的放权非常彻底 ， 有部门经理请示千万级别的投资意见时 ， 他都只说了一句：你自己拿主意 。

改革的发展立竿见影 。 1998年 ， 美的年营收蹿升一倍至50亿元 ， 1999年又升至80亿元 。
但改革的过程非常痛苦 ， 它不仅改变了“上级”对于美的的渗透于掌控 ， 也打破了企业内部原有权力和利益格局 ，
当时高层里有90%的人反对改革 ， 何享健几次会议后忍不住拍桌子：反对全部无效 。

新管理机制对人才提出了很高的要求 。 从那时起 ， 美的开始每年进行校园招聘 ， 并且不断提升博士、硕士的占比 ， 提高人才引入的层次 。
新人才来了 ， 得给他们让位置 。 一次创业元老座谈会上 ， 何享健指着一台电脑对大家说：“谁能使用这台电脑 ， 我立即提他一级 ， 否则……”借着反复的“杯酒释兵权” ， 无法适应新环境的创业元老们陆续被劝退 ， 其中包括何享健的夫人 。
让了位置 ， 还得让利益 ， 伴随着内部大批职业经理人的崛起 ， 为了给他们老板级的待遇 ， 何享健积极推动实施管理层回购（MBO
）计划 。
2001年初 ， 经过反复“协商” ， 美的管理层收购了代表政府的第一大股东——顺德市北窖投资发展有限公司的股权 ， 管理层成了美的真正的主人 。


被劫持的他，是中国实业界最神秘、最成功的大Boss
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10年间持续的股权与管理改革 ， 成了美的如今强势地位的牢固根基 。
被劫持的他，是中国实业界最神秘、最成功的大Boss
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解决了“内部矛盾” ， 美的开始进入全面发展的快车道 ， 2000年 ， 集团营收突破百亿大关 ， 发展了商用空调、微波炉、饮水机、IH电饭煲、洗碗机等一系列新产品；国际化方面 ， 美的先后设立了美国、日本、欧洲、韩国、俄罗斯等分公司 ， 在海外取得了不俗的成绩 。
不过彼时的美的 ， 依旧入不了媒体和舆论的“法眼” ， 因为同行的新闻比他们大得多 。
新世纪初是民营资本家的好时代 ， 唐万新、顾雏军、张海等均被视为财富英雄、实业的新主人 。 这轮热潮中 ， 一众家电企业纷纷将资本市场视为企业做大的出路 。 这批企业手头资金充裕 ， 加之行业竞争激烈 ， 急于开拓新业务 。

2004年 ， 李东生和TCL打开了中国企业国际化并购的大门 ， 他们一举兼并了汤姆逊和阿尔卡特 ， 成为全球彩电大王 。

同时期的美的规划了30亿元的投资本金 ， 下属和投行建议何享健抓住机遇 ， 展开海外并购 ， 一些遭遇困境的国际企业 ， 如美国第三大家电企业美泰克 ， 甚至跑到中国毛遂自荐 。
但是这些报告全部被否决 。 习惯走慢一步的何享健并没有被眼前的形式冲昏头脑 ， 反复思量后 ， 他认为现在还没到中国企业大规模海外并购的时机 。
“我们有什么能力去管控别人？看看美国、欧洲的企业到中国来收购 ， 90%都是失败的 ， 我们去收购美国、欧洲的大企业 ， 就如同一个第三世界小国的民营企业来中国收购一个大型国企 ， 他们服气吗？”
叫停海外收购 ， 何享健开始在国内下手 。
几年的时间里 ， 美的连续兼并了荣事达、华凌、小天鹅等一众家电企业 ， 在他的手上 ， 这些品牌相继获得新生 。

因为中国企业海外并购接连受挫 ， 而美的的国内并购生龙活虎 ， 舆论第一次注意到了何享健 。


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