学海底捞“拆拆拆”，巴奴的野心究竟有多大？丨【勺子深荐】( 三 )
03
引入“阿米巴”模式
虽然在客群定位上 ， 巴奴与海底捞展开错位竞争 ， 但在内部组织力打造方面 ， 巴奴一直在借鉴海底捞的成功经验 。
比如巴奴内部也在推行“师徒制” ， 每进来一个新人 ， 第一步就是先认领一个师傅 。
今年 ， 巴奴更是引入了阿米巴经营模式 。
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很多年前 ， 海底捞就走了这一步 ， 并且从中受益 。 正是引入“阿米巴”后 ， 海底捞“拆拆拆” ， 拆出了蜀海、颐海、微海、蜀韵东方等独立的供应链公司 ， 形成了庞大的火锅生态链体系 。
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巴奴在去年实现了公司到集团的转变 ， 今年开始将集团拆分为一个“小集体”（事业部） ， 每个小集体责任清晰、目标明确 ， 自行制定计划 ， 独立核算 。
比如 ， 原本的供应链体系独立成为一个事业部 ， 对内向巴奴提供原材料等服务 ， 对外 ， 也可以向外部客户提供餐饮供应服务 。
这样 ， 央厨与门店的关系 ， 从内部部门间的合作 ， 变为两个事业部甚至两家公司之间的交易 。
而且 ， 开发更多外部客户 ， 有利于拉低采购价格 。
举个例子：
巴奴的土豆采购标准非常严格 ， 采购符合标准大小的土豆 ， 价格比市场通货要高很多 ， 如果未来开发了外部客户 ， 比如某企业的食堂 ， 他们对土豆本身的尺寸没有要求 ， 那么 ， 巴奴就可以采购市场通货 ， 挑拣之后 ， 符合巴奴标准的自己用 ， 其余的削皮切丝切丁给外部客户用 ， 这样就能降低整体采购成本 。
这样就可以把供应链 ， 原本的成本中心 ， 变成利润中心 。
阿米巴经营模式的另一特点 ， 是稻盛和夫的文化价值理念 ， 即培养员工的“主人翁意识” 。
自主经营 ， 并不是狭义上的多劳多得 ， 更多的是一个生态系统 ， 解决公司如何发展的问题 ， 背后就是老板思维 ， 有没有把自己的工作当成一份事业去考虑、去奋斗 。
真正实现从雇佣者 ， 到“创业者”意识的转变 ， 从而真正激活组织活力 。
引入阿米巴的企业 ， 需要做经营会计核算体系 ， 定期核算各部门的贡献值 。 并把核算结果 ， 及时准确的经营概况传递到全公司 ， 让每个员工都清楚自己在自主经营体是有贡献的 ， 还是亏损的 ， 贡献多少 ， 亏损多少 ， 并主动查找问题 。
用稻盛和夫的原话就是——“玻璃般的透明经营” ， 让员工看到公司的真实经营状况 ， 成为一个全员参与型的经营管理体系 。
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郑州创意店内的明档
04
巴奴能追上海底捞吗？
所有的今天 ， 都是从昨天走过来的 。
我们还记得6年前郑州的“海巴大战” ， 巴奴刚开始挑战海底捞时 ， 海底捞在郑州只有4家店 ， 现在已有30家 ， 而巴奴也达到了25家 。
外界只是看到热闹 ， 而巴奴却在和海底捞PK的同时 ， 不断深化自己的差异化战略地位 。
跳出郑州 ， 攻进北京、上海 。 南征北战 ， 势头凌厉 。 历经19个年头 ， 如今巴奴共65家门店 ， 遍布全国20个城市 。
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