没有退休计划的巴菲特：时间是最好的复利( 三 )
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图片来源：Covey ‘First Things First — Habit 3’
我们可以根据任务的重要性和紧迫性进行分类 。 上面这张图表的基本思想是：我们需要尽可能地避免不重要和紧急的事情 ， 把大部分时间花在象限2(“有效性”区域) 。
不重要的活动会减少我们用于重要活动的时间 。
紧急活动无法完全避免 。
通常情况下 ， 这些都是由我们无法控制的情况所决定的 ， 比如老板召开紧急会议讨论一件不紧急的事情 。 但是紧急的活动可以随着时间的推移而减少 ， 比如通过雇佣高质量的人才 ， 通过更好的计划 ， 通过更高质量的工作 ， 等等 。 为了把这些事情做得更好 ， 我们需要把时间花在象限2上 。
我们在象限2中花费的时间越多 ， 我们就会越有效率 。 我们可以采取以下几个步骤：
1.根据紧急程度和重要性将我们一周的所有活动分类 。
2.在一周结束时快速计算一下我们花费的时间及完成的工作 ， 并细分到这四个象限中 。
3.为下周设定目标 ， 努力将注意力集中在象限2上 。
做好这件事的一个关键方面是要在我们的日程安排中预先为象限2的活动留出时间 。 我们需要让老板和同事知道我们在做什么 ， 如果可能的话 ， 让他们也参与进来 。 在任何情况下 ， 我们都需要让他们知道 ， 我们打算每周固定一个时间 ， 在这个时间里 ， 我们不希望被打扰——除非真的有紧急情况 。
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关注结果 ， 而不是活动
坚持结果论 。 我们有愿景会议 ， 战略会议 ， 计划会议 ， 执行会议 ， 回顾会议 ， 团队建设会议和无数其他类型的会议 。 它们的效果和结果是什么?巴菲特没有这样做 ， 他不会在他庞大的公司里没完没了地召开评估会议 。
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传统的经理人可能会认为伯克希尔内部的各个保险部门应该合并成一个保险组织 ， 并将每个部门的核保职能集中起来 。 一个集中的承销团队可以建立专业知识 ， 开发出突破性的风险评估算法 ， 使所有部门受益 。 这有什么不对吗?
巴菲特会说 ， 不对 。 首先 ， 组织被剥夺了自主权 ， 这是很严重的事情 。 优秀的人才需要自主工作 ， 就像他们需要氧气呼吸一样 。 失去自主权通常意味着这些人通常会首先离开组织 。
其次 ， 这样的组织正在进行一项根本错误的交易：他们正在节省资源(金钱、人员、设备等)和花费时间(协调各种会议上等) 。 相反 ， 巴菲特更喜欢节省时间(每个自治组织都更具灵活性)和花费资源(跨部门工作等) 。
我们需要考虑我们的行动对组织中人员的时间需求的影响 。 我们节省的资源往往是暂时的 ， 但时间成本往往是永久性的 。 借用丘吉尔的话 ， “我们塑造组织 ， 此后 ， 组织塑造了我们 。 ”因此 ， 我们需要谨慎地塑造我们的组织 。
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信任和价值观至关重要
只与我们信任的人做生意 ， 与价值观一致的人做生意 。 以下是巴菲特对2003年从沃尔玛(Wal-Mart)手中收购迈克莱恩（McLane）的描述 。
几年来 ， 在《财富》(Fortune)杂志“最受尊敬”(Most)名单的投票中 ， 我一直把票投给沃尔玛(Wal-Mart) 。 我们迈克莱恩的交易强化了我的观点 ， 为了达成迈克莱恩的交易 ， 我与沃尔玛首席财务官汤姆舒威(Tom Schoewe)开了一次约两个小时的会议 ， 然后我们握了握手 。 29天后 ， 沃尔玛有钱了 。 我们没有做“尽职调查” 。 “我们知道 ， 事实会是像沃尔玛所说的那样 ， 事实也的确如此 。 ——伯克希尔-哈撒韦公司年度股东信(2003年)
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