小熊电器：抓住喜新厌旧的年轻人
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小熊电器的成功 ， 展示了寡头格局下新兴品牌破局的可能性 ， 映射的是年轻人、互联网和制造业三者同频共振的发育历程 。
撰 文
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尹晓琳
责 编
| 尹晓琳
知乎上有一条穿越岁月的提问：“有哪些能提升幸福感的小家电？”这个发布于2015年5月的问题 ， 浏览量超过900万人次 ， 至今仍在更新 ， 最佳评论获得1.8万个赞 。
年轻人对小家电的爱 ， 硬生生把一家小家电企业买成了上市公司 。 4月29日 ， 小熊电器发布上市后的首份年报 ， 2019年营收26.88亿元 ， 同比增长31.70%；净利润2.68亿元；派发现金红利1.20亿元 ， 慷慨回馈首年投资者 。
时间回到2004年 ， 美国《连线》杂志主编克里斯·安德森最早提出了长尾理论 ， 他洞悉到商业进入“消费者夺权”的状态 。 反复无常的消费者分散到四面八方 ， 数百万个迷你市场和迷你明星组成一幅令人迷惑的新景象 。 同年年底 ， 在家电行业走完一个周期、触碰职业天花板的李一峰辞职创业 ， 将目光投向小家电领域的长尾市场 。
彼时 ， 中国家电行业早已红海一片 。 即便在小家电市场上 ， 也有三巨头美的、苏泊尔、九阳把持着大局 。 李一峰创立的小熊电器一头扎进细分市场 ， 深耕小而美的边缘产品 ， 硬是突破了“美苏九”的局部封锁线 ， 成长为“国民创意小家电” 。
小熊电器的成功 ， 展示了寡头格局下新兴品牌破局的可能性 ， 映射的是年轻人、互联网和制造业三者同频共振的发育历程 。
凭借差异化的多品类创新 ， 小熊电器从小众市场攻入主流市场 ， 由“光脚的进攻者”变为“上位的守成者” 。 然而 ， 小家电并非刚需性家电 ， 可选消费品能否持续带来规模和范围优势？当品类扩张到一定程度时 ， 又难免和“美苏九”等巨头短兵相接 ， 这一切都在考验小熊电器的护城河是否足够牢固 。
01
小家电的品类逆袭
专注解决有限的重要问题 ， 快速转化品类增长潜力 。
创业之初 ， 小熊电器创始人李一峰在扫描市场机会的过程中感知到 ， 消费人群正在变化 。
2005年 ， 80后开始进入社会；同时 ， 中国GDP增速常年保持在10%左右 ， 经济进入高速发展阶段 。 情形类似20世纪80年代的日本 ， 消费者正经历从“消费”到“创费”的转变 ， 即年轻一代为了创造自己的生活方式而消费 ， 差异化、表现自我的商品成为热潮 。
新兴小家电迎合了年轻人的向往 。 小熊电器瞄准年轻家庭推向市场的第一款产品是酸奶机 。 当时酸奶市场正在高速增长 ， 酸奶机迎合了健康消费理念；作为技术出身的创业者 ， 李一峰看到酸奶机有巨大的改良空间 ， 产品研发原理不复杂 ， 毛利高 。 更重要的是 ， 大企业不会进入这种“非主流用户的非主流产品” 。
2005年 ， 在出租屋里 ， 小熊做出了第一批2000台酸奶机 ， 采取的是“减法”策略：删除杂乱的特性 ， 专注于把有限的重要问题解决好 。 亲民、小巧、方便清洗的产品直接戳中消费者需求 ， 拓展了整个酸奶机市场体量 ， 牢牢统治了这一细分领域 。
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正向反馈让李一峰对企业发展路径有了更清晰的判断 。 2009年 ， 多品类成为小熊电器的核心战略 。 按照“定位之父”里斯的观点 ， 打造品牌最有效、最具生产力的途径便是创造新品类 ， 以第一名的身份进入顾客心智 ， 最终成为迅速发展的新市场中的领先品牌 。
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