小熊电器：抓住喜新厌旧的年轻人( 二 )
而品类增长潜力的重要衡量标准则是该品类的产品渗透率提升空间和速度 。 随着人均GDP突破60000元 ， 80后、90后以单身、两人家庭或三人家庭等小型家庭形式出现 ， 改善型小家电市场进入渗透率快速提升期 。 Euromonitor的数据显示 ， 2018年发达国家平均每户拥有的小家电约为30种 ， 而中国城镇家庭平均每户拥有的小家电在10种以下 ， 农村家庭小家电保有量水平更低 ， 这是一个红海中的蓝海市场 。
此后 ， 小熊电器以同样的思路 ， 重新定义了煮蛋器、电热饭盒等当年家电龙头们忽视的小产品 。 这些产品的共性是：相对细分 ， 品类不大 ， 市场不成熟 ， 非刚需但又能给生活带来改变 。
这一策略暗合了“创新教父”克里斯坦森提出的破坏性创新模型——不去尝试为现有市场用户提供更好的产品 ， 而是将一种更简单、更便利、更廉价的产品商品化 ， 销售给新用户群或低端用户群 。
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李一峰把这种多品类打法描述为“种草” 。 “家电行业竞争充分 ， 已经有很多如同‘参天大树’般的成熟品牌 ， 再想成为一棵大树 ， 很难 。 但只有树无法形成生态 ， 我们做‘种草人’ ， 从与大树成长路径不同的视角来发展自己的生态 。 ”
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02
和年轻人一起“发育”
小熊电器将细分品类和破坏性产品创新定位在一个“很多人需要完成 ， 但过去一直没有得到妥善解决的任务”上 。
小家电是规模行业 ， 试错成本较高 ， 如何锁定正确的细分市场 ， 精准地判断需求 ， 甚至创造需求？美的作为老牌行业领导者 ， 惯用策略是从别家的创新倒推需求 ， 以二次开发后发制人 。 而小熊作为初出茅庐的市场开拓者 ， 必须不断精进品类和需求洞察力 。
避免无差别的大路货竞争
多品类战略的“艺术性”主要在于市场细分 。 市场开拓者通常按照产品的类型、价格区间或者客户的规模、消费心态来细分市场 ， 结果往往导致每一家厂商都努力把竞争对手的特色功能强加到自己的产品上 ， 生产“全能型”产品 ， 最终变成无差别的大路货竞争市场 。
克里斯坦森提出了“用户目标达成理论” ， 他认为正确的市场细分方法应该建立在“用户是‘雇用’产品去完成某项特别的‘任务’”这一概念基础上 。
索尼公司的创始人盛田昭夫最擅长观察消费者到底想要做什么 ， 并且善于把他的发现和解决方案有机结合 ， 为消费者提供能够更好地完成“任务”的产品 。 1950~1982年 ， 索尼公司成功创立了12种不同的成长业务 ， 包括第一台电池式便携收音机、第一台可移动的黑白电视机、Walkman等 。 它们孜孜不倦地研发迷你固态电子技术 ， 希望能够帮助更多缺乏技术、不甚宽裕的顾客更方便省钱地完成他们想要完成的任务 ， 从那些尴尬的、不合适的工具中摆脱出来 。
小熊电器采用的是同样的策略 ， 将细分品类和破坏性产品创新定位在一个“很多人需要完成 ， 但过去一直没有得到妥善解决的任务”上 。 同时 ， 建立相应的产品研发策略和快速回馈机制 ， 前端的用户研究组专门负责提出具有创新性和前瞻性的产品概念并评估其市场价值 。
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