小熊电器：抓住喜新厌旧的年轻人( 四 )
以美的为例 ， 其小家电战略梳理出三个基本方向：成熟品类 ， 要么第一 ， 要么唯一；培育品类 ， 快速做大市场 ， 增加确定性 ， 发挥规模制造优势；对于破壁机、炒菜机器人等发展品类 ， 则追求差异化优势 ， 建立行业壁垒 。
在家电领域 ， 即使落后品牌确实找到了某种区别 ， 领导品牌也很可能快速复制这个概念 。 这种战术叫作“封杀” ， 其本质是进化或者说逐渐改良 。 最终 ， 市场发展的结果是大多数品类由非常相似的产品构成 ， 而领导品牌拥有主导性份额 。 当小熊电器靠着单款爆品逐步成长为创意小家电行业的领导品牌后 ， 微创新能力便成为品类扩张、持续增长的动力 。
财经作家吴晓波称 ， 中国新制造的具体特征是新人群、新需求、新设计 ， 以及“颜价比”（90%颜值+10%微创新） 。 在革命性技术久不发生的小家电市场上 ， 企业的竞争能力将体现在审美力、品类及功能的微创新上 。
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一方面 ， 颜值是微创新的重要组成部分 。 为了实现年轻人的颜值正义 ， 收割“审美红利” ， 偏居一隅的小熊跨洋整合来自韩国、丹麦等地的优质设计公司资源 ， 其圆润小巧的外观、年轻化的设计、场景化明确的功能 ， 再加上超预期的性价比 ， 构成了年轻的品牌基因并催生了强烈的购买动机 。
另一方面 ， 大部分小家电企业身上带有“技术羸弱”的标签 。 小熊电器的研发投入也一度较为吝啬 。 2015年至2017年 ， 小熊电器研发投入分别占比当期营收的1.37%、1.57%和1.52% 。 业内人士评价 ， 这种研发投入和比重 ， 几乎停留在10年前的行业研发水平 。 同样做小家电的九阳和苏泊尔 ， 这三年的研发投入占比达到3.68%、2.97%、2.95%和2.71%、2.95%、2.88% 。
上市后小熊电器投入3600多万元建设研发中心 ， 研发费用投入也开始增长 。 2019年年报披露 ， 公司研发费用达到7652万元 ， 同比增长61.45% ， 占收入比例为2.85% ， 已经超过苏泊尔 。
李一峰曾经提道 ， “在人员配置上 ， 其他岗位都有人员规划的预算 ， 但工程技术人员是不设限的” 。 2019年 ， 公司研发人员数量241人 ， 同比增长74.64% ， 占员工总数比例为7.14% 。 7个研发团队每年开发新品超过100款 ， 前后端环节均有数据支撑 ， 降低产品入市风险 。
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结硬寨 ， 打呆仗
李一峰对小熊电器的认知一直未脱离制造业的本垒 。
按照安德森在《长尾理论》中所说 ， 短头是规模经济 ， 通向单一品种大规模生产 ， 品种越少 ， 成本越低；长尾则是规模经济叠加范围经济 ， 小批量多品种 ， 品种越多 ， 成本越低 。 多品类降本增效的要义便是分享基础设施和基于智慧的价值网络——初始固定成本较高 ， 边际投入较低 ， 每变一个花样 ， 不再需要额外的大量投入 ， 相反却在不断摊薄原来的成本 。
要想实现有效且高效的可重复过程 ， 重点在于控制价值链中的关键因素 ， 包括研发、专利和产品 。 具体到小熊电器 ， 效率来自前后端两个方面 ， 前端的渠道和数据运营为后端提供高精确度的需求导向 ， 后端的制造能力则是快速和高品质实现需求的保障 。
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在李一峰看来 ， 精准、高效的迭代能力 ， 永远离不开实体环节的强大 。 他对小熊电器的认知一直未脱离制造业的本垒 。 在2012年左右的电商红利期 ， 很多企业过度重视电商机会而没有进行工厂建设 ， 在红利期过后 ， 迅速被市场淘汰 。 小熊电器却坚持自主研发制造 ， 建设了自己的品类工厂管理模式 。 5大专业工厂专注不同品类的制造 ， 这种组织架构的创新 ， 使得后端制造环节快速响应和跟进 ， 得以打通从需求挖掘到制造销售 ， 再到需求满足的全过程 。
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