黄光裕的光辉岁月( 三 )
“洗衣机、彩电等都是凭票供应 ， 要从非正规渠道得到这些货 。 就要想办法 。 有时候 ， 别人有好多产品没人来买 ， 我就想办法从他手里把货拿过来 。 ”
通过这些苦办法 ， 国美比一般人得到更多进货门道 ， 但这并非长久之计 。 几番考察之下 ， 黄光裕再次搞起了创新 。
1990年 ， 黄光裕开始脱离中间商与厂家直接接触 ， 在家电流通业创造出崭新的供销模式——包销制 。
首先 ， 通过分析消费者的消费习惯和产品结构 ， 黄光裕把产品以高、中、低端进行分类 ， 扩大中低端产品的占比 。
其次 ， 针对中低端产品采用包销制 ， 通过“一票买断”的采购方法 ， 降低采购成本 。
同时 ， 黄光裕加大差异化商品营销打法 ， 通过与品牌厂商建立排他性营销合作模式 ， 压制竞争对手的产品线布局 。
国美开始货如轮转 。 但黄认为轮子转得还不够快 ， 顾客还不够多 ， 于是很快想到了新的方式吸引顾客 。
1991年 ， 国美电器的广告出现在了《北京晚报》的中缝上 。
在那个绝大多数企业都没有广告意识的年代 ， 国美首开京城商家在报刊上登广告之先河 。
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事实上 ， 这则广告对《北京晚报》来说也是一种先河 ， 因为当时这份报纸是不在中缝刊登广告的 。
为了可刊中缝 ， 黄光裕在当时本身报纸广告价格就比较贵的情况下 ， 多费了一番功夫 。
一则有点贵的广告 ， 一家不大的企业 ， 一份几乎没有参照的投入 ， 当时谁都无法确定会带来多大的回报 ， 甚至会不会带来回报 。
但后来 ， “买电器 ， 到国美”成为了人们脑海中挥之不去的存在 ， 人们也永远记住了那个“中缝广告大王” 。
1993年 ， 黄光裕已拥有国美、国豪、亚华等七、八家门店 ， 为便于管理 ， 他将这些店统一为“国美电器” ， 形成了连锁经营模式的雏形 ， “屠刀”被初步打造 。
但是 ， 当时黄并不知道这是连锁经营 。 直到后来有人告知 ， 他才知道 ， 自己又在无意间 ， 开辟了中国家电零售业连锁经营的天地 。
与此同时 ， 随着国美门店终端势能的不断扩大 ， 黄一改之前与供货商的合作模式 ， 以先货后款、延长付款周期、压缩供货商利润空间的运营手段 ， 打造了强势的商业模式 。
但那一年 ， 黄光裕和哥哥因为经营理念不同分了家 ， 黄光裕分得了“国美”这块牌子、几十万元现金和一台夏利 。
从此 ， 国美进入“黄光裕时代” 。
这是一个疯狂、野蛮的时代 ， 驾着“国美”这匹黑马 ， 黄开始了马不停蹄地开疆拓土 。
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1999年的夏天 ， 黄光裕在天津的第一家店开业 ， 津门百姓抢破头也要买国美 。
那是一次试水——继北京的10家店面后 ， 黄光裕不再满足于北京市场的成就 ， 拉起了全国扩张的大旗 。
这一路上 ， 攻城掠池、杀伐决断 ， 黄光裕从未改变 。
1999年12月 ， 黄光裕进军上海 ， 国美实现了京津沪连锁的构架 。
第二年夏天 ， 彩电峰会限价 ， 国美率先发声 ， 连续数周在京、津、沪各门店推出特价彩电 ， 媒体评论中“国美击垮彩电限价联盟”“跳水”等词醒目刺激 。
与此同时 ， 已对包销制驾轻就熟的黄光裕 ， 在“你给我最低价 ， 我给你销量”协议模式下 ， 大胆推出“免费送货上门”、“上门安装调试”、“800免费电话服务”等创新举措 ， 从价格大战中首先超越出来 ， 在更高层次上领先竞争 。
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