黄光裕的光辉岁月( 四 )
此时 ， 商家不再只是价格的执行者 ， 而当上了真正的“主宰者” ， 黄光裕“价格屠夫”的称号由此而来 。
一边主宰市场 ， 一边跑马圈地 ， 到了2001年夏天 ， 国美在全国范围内已有13家店面同期开业 。 国美电器的商品种类也不断扩展 ， 从彩电、冰箱、洗衣机 ， 到空调、小家电 ， 再到通信、IT……国美的总资产已经高达5亿元 。
两年后 ， 国美电器店面数量已经超过100家 ， 并从区域连锁走向全国连锁 。
韩寒说 ， 一般而言 ， 武林高手总是在乱世里杀出来的 。 这一路上黄光裕遇到过不少麻烦事儿 。
从北京到天津 ， 再到东北 ， 到大西南市场……所到之处 ， 来上十几家竞争经销商联合抵制那是家常便饭 ， 更有甚者跑到国美店里砸东西闹事儿 ， 散播谣言 ， 阻挡客源 。 对这些黄光裕只微微一笑说：
从没怕过 。
但狂猛如他 ， 却从未忘记冷静地审时度势 。
1996年 ， 国产家电开始崛起 ， 黄敏锐地嗅到中国家电制造业特有优势和巨大市场潜力 ， 于是果断决定：由单纯经营进口商品转向国产品牌 。
这是国美开启的另一个先河 ， 中国电器开始进入国产品牌时代 。
但即使黄光裕这样厉害 ， 也还是吃过败仗的 。
决定进口转国产的那年 ， 黄去北京王府井的最黄金地段 ， 千挑万选了一家营业面积达3000平米的新店 ， 重金出击 ， 仅开业前的广告投入就达百万人民币 ， 最终却以关门大吉收场 。
黄光裕痛心疾首却也幡然醒悟：如今摊子铺得大了 ， 他不能再东一榔头西一棒子了 。
1998年 ， 29岁的黄光裕做了两件事 。
第一件 ， 成立鹏润投资 ， 下属地产公司 ， 并成功实现了在香港的借壳上市 ， 为第二年开始的全国扩张打下资金的基础 。
第二件 ， 撰写《国美经营管理手册》 。 这个后来被称为“红宝书”的册子 ， 不但对各个岗位的职责规范作了阐述和规定 ， 也对当时能涉及到的 ， 包括电器应该怎么放等细节流程作了要求和说明 。
此后 ， 黄光裕一直在整合管理中 ， 提升着国美的经营效率 。
2000年9月 ， 黄光裕开始对国美进行机构调整 。 北京分部组建 ， 总部各部门成立 ， 新机构设置为国美在全国范围内的发展做了组织机构方面的准备 ， 使国美管理迈上了一个新台阶 。
2000年12月 ， 黄光裕对《经营管理手册》进行了修订 。 这本长达330页的小册子 ， 将国内外先进连锁企业的经验 ， 和早些年黄在天津、上海开店的实践经验结合起来 ， 对“走连锁经营之路”做了更佳细致的规划 。
2002年1月 ， 黄光裕在国美总部成立采购中心、销售中心、售后物流中心、行政中心、财务中心、监察中心等共七大中心 ， 对国美各个环节的管理进行专业分工 ， 使得国美的庞大运营网络井然有序 。
2002年10月 ， 黄光裕将销售网络南北分治、采销售分离 ， 将公司管理层下移 。 通过调整 ， 国美内部形成相互竞争机制 ， 效率得到显著提升 。
对自己主持的这次改革 ， 黄光裕很是得意 。 他说：“将管理人才送到一线 ， 将采购与销售两块分离 ， 是此次改革的核心 。 我认为在管理模式上 ， 我们有很大的创新 。 ”
此前两个月 ， 国家经贸委市场刚刚公布了上半年全国连锁前30家企业的经营业绩 ，
国美电器以销售额27亿元位居第三 ， 在中国家电零售企业中稳坐第一把交椅 。
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2001年12月11日 ， 中国正式加入WTO 。
关税降了 ， 壁垒矮了 ， 你在世界上任何地方生产完了产品 ， 拿到中国市场来卖都不那么贵了 。
2002年 ， 家电企业的市场排名里 ， 前三甲已不再被国产品牌独占——称雄数年的国产家电巨头们大有不跨国合作就要死的势头 。
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