国务院国有资产监督管理委员会|国资报告：双百企业改革结硕果( 二 )
在健全法人治理结构方面 ， 中交一公局建立了“三会一层”决策清单 ， 职责权限更加明晰 。 执行党委会前置程序 ， 重新梳理了董事会职权、议事程序 ， 并拟定了董事会授权经理层事项清单 ， 在董事会闭会期间 ， 授权公司经理层行使部分董事会权利 ， 决策程序更加高效 。 董事会成员中首次增加由中国交建委派的两名外部董事 ， 为确保董事会职权及各项工作真正落到实处 ， 探索研究了外部董事制度 ， 董事会工作程序进一步规范 。
中交疏浚参照上市公司标准规范股东会、董事会运作 ， 做实董事会 ， 厘清董事会与出资人、经营层、党委的权责关系 ， 建立职责清晰、运转协调的决策机制和规范科学的公司治理模式 。 本着“协同、集约、高效”原则 ， 公司将总部机构优化为“6+2+1”管理架构 ， 即“六大职能中心+两大事业部（投资事业部、国际事业部）+安全质量环保监督部” ， 有效加强了部门协作 ， 发挥了“职能协同、资源共享、效率提升”统筹作用 。
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航行中的天鲲号
南方电网广东电网能源发展有限公司在健全法人治理结构上重构了党委会、董事会、监事会和经理层 ， 设立外部董事占多数董事会；经理层成员全部为面向社会公开选聘的职业经理人 ， 且不进入董事会；董事会、经理层符合条件的成员进入党委 。 新“三会一层”各司其职、各负其责、运转协调、有效制衡 。
市场化经营机制加速形成
成为独立的市场主体必须要在市场的大风大浪中成长 ， 形成市场化的经营机制 。
统计显示 ， 截至2019年末 ， 双百企业在本级层面和子企业层面推行经理层成员任期制和契约化管理的比例分别达到45.91%和45.14%；“双百企业”在本级层面和子企业层面开展职业经理人选聘的比例分别达到22.18%和33.07% 。 双百企业基本全面实现了以合同管理为核心、以岗位管理为基础的市场化用工机制 。 双百企业”在本级层面普遍拉开领导班子成员薪酬差距 ， 同一领导班子成员中薪酬最高者与最低者的倍数平均达1.46倍 。
国网电商公司（国网金融科技集团）抢先布局能源数字新基建 ， 组建了央企首家区块链科技公司 ， 建成能源行业首个司法级可信区块链公共服务平台 。 依托国网商城、电工装备工业云网等互联网基础设施 ， 打造“1+4+N”（1个平台、4个领域、N项应用）的能源工业互联网及5G技术应用体系 。
中钨高新建立和完善了投资契约化机制 ， 投资项目核心团队依据投资可研报告签署责任状 ， 按照自主及自愿原则缴纳一定的投资绩效金 ， 以方案确定的关键指标集为标准综合评价 ， 兑现奖惩 。 公司还积极推进事业部管理模式 。 在所属硬质合金企业稳步推进直接面向市场、面对用户 ， 直接对盈利负责的产品事业部管理模式 ， 实行扁平化管理 ， 产品事业部成为了促进客户营销拓展和业务持续发展的“催化剂” ， 成为“利润创造中心” 。 事业部制度的实施 ， 扭转了株硬公司连续十年亏损的局面 。
围绕全产业链协同和全价值链提效 ， 云天化构建“集约化管理+服务化平台+专业化制造”组织构架 。 在多个业务板块实施事业部制改革 ， 有效改善经营业绩 。 以复合肥产品事业部为例 ， 2019年 ， 事业部制改革实施一年后 ， 新产品销售达16.5万吨 ， 同比增长64% ， 减亏近0.44亿元 ， 减亏比例26% 。
市场化经营机制中重要的一项是市场化选人用人 。
中交疏浚重点推进人员队伍结构化转型 ， 明确薪酬向新兴、海外、一线倾斜的分配导向 ， 强化薪酬激励保障作用 ， 建立了工资总额与经济效益之间的联动机制和职工工资正常调整机制 ， 合理调节职工收入水平 ， 形成了增长适度、差距合理、关系和谐的收入分配格局 ， 同时加大引进新兴业务高端人才 ， 探索市场化收入分配机制 。
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