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国务院国有资产监督管理委员会|国资报告：双百企业改革结硕果( 四 )


成立四年多来 ， 国网电商业务形态快速蝶变 ， 交易规模从成立当年的百亿级跃升至近万亿 ， 营业收入从不足十亿元增长至过百亿 ， 国有资产保值增值率达到17.5倍以上 ， 连续两年在国家电网公司市场化单位年度业绩考核中位列第一 。
国务院国有资产监督管理委员会|国资报告：双百企业改革结硕果
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国网电商公司运营监控区对核心业务数据进行实时在线监控分析
云天化搭建了短中长期结合的多元化激励体系 ， 全面激发组织活力 ， 主要举措包括实施股权激励、超额利润分享和“双效”激励 。 2019年 ， 根据分享计划 ， 云天化及时兑现超额利润分享奖金1000余万元 ， 700余名绩优员工参与分配 。 以云天化下属单位为例 ， 2019年 ， 一线销售业务代表的薪酬差距由2016年2.3倍提升到5.1倍 ， “高业绩、高收入”激励文化真正落地 。
截止2019年底 ， 云天化24项改革任务完成近70% ， 全面加强党的建设、健全法人治理结构、市场化经营机制、完善激励约束机制等改革任务全部完成 ， 改革红利持续释放 。
2019年 ， 国内化肥行业整体低迷 ， 云天化经过一系列改革举措 ， 有效消化市场价格下跌带来7亿多元的减利影响 ， 在行业15家对标企业利润同比降幅达-59.66%的情况下 ， 逆势增长 ， 全年实现归母净利润1.52亿元 ， 同比增幅23.73% ， 连续三年实现增盈 。 公司劳动生产率从2017年的32万元提高到2019年的43.5万元 ， 增幅36% 。
江航进一步深化薪酬改革 ， 调整薪酬结构和分配方式 ， 建立符合市场化基于“岗位绩效”的薪酬考核 ， 靠贡献确定收入 ， 实现“多劳多得、少劳少得、不劳不得” 。 逐步加大考核力度 ， 完成职位职级基本方案构建 ， 形成以能力促业绩的用人导向 ， 形成岗位淘汰机制 ， 实现员工能进能出常态化 。
中交一公局以价值创造为核心 ， 初步建立了分层级的绩效考核体系；结合各层级机构考核对象的不同性质和业务特点 ， 建立了分层、分类、分阶段的考核指标库 ， 分阶段、分类、分对象确定考核指标及权重；初步建立了年度考核和周期考核机制等 。
中交疏浚明确薪酬向新兴、海外、一线倾斜的分配导向 ， 强化薪酬激励保障作用 ， 建立了工资总额与经济效益之间的联动机制和职工工资正常调整机制 ， 合理调节职工收入水平 ， 形成了增长适度、差距合理、关系和谐的收入分配格局 。
卸下历史包袱 ， 实现轻装上阵
全面完成剥离国有企业办社会职能和解决历史遗留问题是国有企业改革取得决定性成果的重要标志 。 统计显示 ， 截至2019年末 ， 35%的双百企业已全面完成解决历史遗留问题 。
中交一公局为创造良好改革环境 ， 公司大力推动剥离国有企业办社会职能和解决历史遗留问题以及开展“压减”工作 ， 历史遗留问题基本得到解决 。 圆满完成“三供一业”分离移交任务 。 公司所属7457户供水、供电、供暖、物业全面移交地方 ， 完成率100% ， 2019年起一公局集团不再负担家属区“三供一业”费用 。 圆满完成企业办医疗机构关闭撤销工作 。 关闭撤销周井医院 ， 2019年起一公局集团不再承担企业办社会职能 ， 历史遗留问题得到妥善解决 。
中钨高新大力优化业务结构、压缩管理层级、减少法人数量、处置僵尸特困企业、解决历史遗留问题 ， 促进企业轻装上阵 ， 提质增效 。 “处僵治困”成效显著 ， 公司大的出血点大幅度减少 。 “两压一减”工作取得显著成效 ， 提前超额完成任务目标 。
党建做实了也是生产力
统计显示 ， 截至2019年末 ， “双百企业”中97.28%完成党建工作总体要求进公司章程工作；80.16%实现了党委书记、董事长“一肩挑” 。 已混改的“双百企业”中 ， 79.23%已建立了党组织 。
江航积极探索党建工作与业务工作融合途径 ， 以“服务对象、市场拓展、先进典型”为支部联合共建原则 ， 从而在业务上使江航更加清晰地了解客户需求 。 江航以此拓展了维修业务 ， 业务收入由2017年的560万 ， 在2019年达到2800万 ， 氧气产品修理周期大大缩短、返修任务完成出色 ， 修理周期缩短了近50% ， 以支部共建作为技术对接和业务拓展平台 ， 实现军企双方业务融合、感情融合、文化融合 。


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