SaaS 渠道管理的核心是「让代理商赚到钱」( 二 )
三是多给伙伴返款 ， 让他有钱来建设和发展？或是我鞭打快牛 ， 让最好的代理商承担更多的任务 ， 不断发展？是采用统一的政策和能力输出 ， 还是差异化对待 ， 做分层建设？
四是多招商 ， 老代理商做基本盘 ， 重点支持新代理商 ， 目标就更容易达成？或把渠道团队改造或换成更有思路、更有经验、更能拼的小伙伴？干脆换个渠道业务负责人？
每一家公司的渠道业务负责人或销售老大 ， 都会关心这件事 。 一方面为达成目标 ， 另一方面要提高渠道的竞争力 ， 让公司在同业竞赛中跑的更稳更快 。 但选择哪个点作为突破口 ， 这个差异非常大 。 不同选择的原因经常是跟下面几个因素有关：经验和认知；业务负责人的决策风格；资金能力和当下的业务逻辑和财务逻辑 。
纯粹从业务的角度看 ， 个人总结最直接的路径：让代理商赚到钱 ， 更好的是不太难就能赚到钱 ， 最好还能持续赚到钱 。 当然 ， 前提是厂商和代理商伙伴财务上是共赢的 。
因为代理商追求利润最有动力 ， 赚钱就足以让他激发潜力 ， 持续投入精力 ， 不断完善自身 。 所以 ， 应当把让代理商赚钱当作最优路径来思考和设计 。 只要代理商赚钱 ， 招商就是幸福的烦恼了 ， 日常的管理和运营也更有腾挪空间了 ， 渠道管理就理顺了 。
而
让代理商赚钱 ， 可以按多个顺序来思考：
第一是 ， 单纯咱这个业务就能赚钱；
其次是 ， 通过咱这个业务合作 ， 能代理商的老客户产生更多的新机会 ， 实现赚钱；或是帮助代理商把本来一次性的生意做成了持续合作的生意；或因业务组合 ， 能帮助代理商原业务更低成本拓客 ， 实现赚钱 。
无论是哪一种赚钱 ， 因“我”而产生的赚钱 ， 就是双方合作的良好基础 。 哪怕我们的业务对代理商利润贡献还不够大 ， 但因为业务的互补耦合 ， 使得代理商生意模型更优 。 这是 SaaS 渠道当下最应该关注的路径 ， 这个又回到了上一篇“Who”的那段 ， 谁是我们的合作伙伴？
一旦这个判断能成为共识 ， 如何让代理商赚钱 ， 就该是渠道部门重点关注和达成的问题 。
另外 ， 出现代理商做了互补性业务的时候 ， 我们就知道是该深挖掘还是简单地反对代理商分心了 。
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找什么样的代理商能快速实现代理商赚钱 ， 厂商也实现业务目标？这件事能在设计之初就想好并验证是正确的 ， 这是最优路径 ， 但也很难 ， 因为很少人能总是一次性做对 。
那就需要在渠道体系里 ， 伙伴有多样性 ， 渠道经理队伍的经历和特点也要有些多样性 ， 从利于代理商赚钱和发展的角度来做组合；同时保持开放和探索的心态 ， 去发现优质的代理商业务模型 ， 去探寻关键要素 ， 然后在具备条件的代理商处来组合这些关键要素 ， 使得这个模型具备可复制性 。
举个例子：由于企业决定购买 SaaS 类工具服务是需要——对需求和服务的认知过程的 ， 所以 SaaS 企业获客成本就偏高；而同时企业还有较大的使用成本——因为改变员工习惯是一个类似变革的管理动作 ， 带来了客户使用 SaaS 的效率又偏低的问题 ， 自然续费率也就上不来了 。
但如果是一个相关的咨询公司或咨询师是我们的合作伙伴呢？他会解决企业对需求和服务认知的问题 ， 因为企业花钱请他来就是解决企业发展问题的；同时又解决了获客成本的压力 ， 因为在咨询服务的过程中 ， 把 SaaS 的服务组合起来解决问题的；最后企业用起来的概率也会高很多 ， 续费概率可期 。
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