SaaS 渠道管理的核心是「让代理商赚到钱」( 三 ) 各通道加起来的阅

反过来， SaaS 改造了他的咨询业务的模式短板，因为咨询业务较大概率是一次性或一个周期的服务，这可以变成一个每年持续收费，且可以持续关注客户的进展，获取新的咨询项目机会。

类似这样耦合特点的业务，是不是还有很多，需要不断挖掘探索的。

我经历过一个工程机械行业的拓展案例，完全在于找对了人或合作伙伴，一个人的销售额可以顶一个10人的总监团队销售额，纷享的老兄弟们应该都知道。原本不在自己视线范围的客户被开拓了，同时，销售效率提高了5倍以上，对双方都是赚钱的好事。

沿着这个思考点，我们可以再深度挖掘一下，应该就是
“客户复用、业务增值”
。它的前提是单一业务的获客成本高，留存难度偏大，所以通过复用降低成本，通过价值耦合来进行业务增值和增加交易次数。同样，遇到满足类似逻辑的合作机会，都值得深度挖掘、反复尝试。

如果怎么努力，都无法实现客户复用来降低获客成本，那可能 SaaS 渠道的创业机会就已经出现了。

总结一句话，
想尽千方百计来管理，不如想方设法让代理商赚钱。
打造赚钱的代理商模型，就会让建设的每个环节进入正向循环；反之，总是在泥沼里挣扎，整个生态凋零，互相博弈，不断下滑，不断招新，互相都苦不堪言。

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渠道业绩增长和能力提升

业绩增长有不同的路径，用不同的销售公式可以看到不同的增长机会：

销售额=人均单产士兵数=人均单产（不含2个月新人）成熟士兵数+新兵收入（2个月内）

销售额=人均单产7合格总监数（总监1+7）

销售额=客单价客户数=客单价意向客户数成交转化率

销售额=新单收入+续费收入=新单收入+应续费金额金额续费率

销售额=新开拓单+续费收入+老客户转介绍收入

销售额=10%头部代理商销售额+40%中坚+20%待发展+15%新伙伴+15%待淘汰（代理商销售额）

销售额=一线城市产出+二线城市产出+零散产出=北上广深杭+广东浙江江苏山东+中部区域+其他

销售额=小微客户部收入+大客户部收入=小微客户部+各行业客户部收入

销售额=小微客户部（新单人均单产士兵数+应续费金额金额续费率）+大客户部（新单收入+应续费金额*金额续费率）

类似这样的公式还可以分很多，每个不同的等式，就有不同的关注点和管理点，越往下细分，越能管理精细。

而分类的能力，几乎决定了销售管理的能力，是否能按照分类的特点去管理，要看能力和成本。渠道体系的能力建设，就是选定增长公式，把公式的影响要素想尽办法凑齐。

这些要素可以从直销中找，可以从优秀代理商处找，也可以从友商处找，总之把强大的地方不断提炼强化，最后炼成销售团队的绝招；对薄弱的地方，要不断建设来弥补，避免因为这些薄弱点决堤千里。

代理商区域差异很大，比如客户集中度差异大，当地客户的行业和付费能力差异大，对于 SaaS 产品认知差异也很大，人员能力差异同样也大，那我们用同一套输出是否可以满足代理商的发展诉求？而如果要差异化对待，渠道业务部门自身需要构建更强大的能力，这也成了制约很多公司往这个方向走的主要原因。