为什么企业家需要苏格拉底式的学习？( 二 )
企业家很关注打造组织内部团队 ， 往往他们自己就是很好的团队领袖 ， 但他们却常常被孤独感隔离 ， 很难让自己真正成为团队一员 。 他们在组织内部找不到能坦诚倾诉的对象 ， 也得不到真实的反馈；他们通常不愿在下属面前暴露弱点 ， 下属也不会向他们提出尖锐的、带有挑战性的问题 。
一个健康运行的私董会小组让企业家们有真正的团队感 ， 并建立基于“信任、关怀、挑战、成长”的团队文化 。 强有力的挑战让人痛苦 ， 却能促人成长 ， 但这种挑战如果缺乏关怀和信任的平衡 ， “友谊的小船”说翻就翻 。 团队文化越强 ， 小组成员就越愿意把真问题带来讨论 ， 企业家们“从战争中学习战争”的乘数效应也就越大 。
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建立小组文化需要时间和耐心 ， 私董会教练要不断营造一个能让大家专注投入的“场” 。 他需要策划和组织整个会议 ， 引导参会者深入讨论 ， 更要让他们互相信任、彼此激发 。 扮演这个角色既要有导师、咨询顾问的本领 ， 但又不能显现出这种本领 。 越优秀的教练存在感往往越低 ， 他就像一根串起珍珠项链的线 ， 每位组员才是项链上发光的珍珠 。
私董会本质上是苏格拉底式的学习模式 ， 每个小组成员都是苏格拉底 ， 通过提问来帮助别人发现问题本质和自己的盲区 ， 这种“横向学习模式”的领导力成长价值 ， 对经历过商学院教育这类“纵向学习”的企业家有着特殊意义 。
03
开发“未知潜能区” 需要暴露自己的无知和隐私
企业一把手的领导力直接决定着企业的成败 。 领导力的成果源于领导者采取的行为 ， 领导者的行为又取决于领导者的认知 。
1955年 ， 美国社会心理学家乔瑟夫·勒夫（Joseph Luft）和哈里·英格拉姆（Harry Ingram）共同提出了著名的认知理论“约哈里之窗（Johari Window）” 。 他们把认知分为“自我”和“他人”分为两个维度 ， 并结合“知道”和“不知道”两种情形 ， 分出四个象限——公开区、隐私区、盲区和未知潜能区 。 今天 ， 这个认知模型已成为被广泛使用的管理模型 ， 运用于信息沟通、人际关系、团队发展、组织发展等领域 。
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领导者在“我知道”的领域通常能采取有力的措施 ， 但对“我不知道”的领域却很难有所作为 。 由于人类的自负天性 ， 领导者们会强化“我知道”的部分 ， 并选择回避“我不知道”的部分；但是 ， 危机总在不知道的地方发展壮大 ， 等知道时 ， 领导者已回天无力 。 所以 ， 很多企业都失败在“我不知道”的盲区 。
曾占领全球手机市场的半壁江山、市值高达2000多亿欧元的诺基亚公司 ， 于2014年被微软收购 ， 其CEO在采访人员招待会上无奈地说：“我们并没有做错什么 ， 但不知为什么我们输了 。 ”这句话就是对失败于盲区的最好诠释 。
在“我不知道”的区域内除了盲区还有未知潜力区 ， 这个区域不仅自己不知道 ， 别人也不知道 ， 很多颠覆性的创新都是在这个区域出现的 。 而开发“未知潜能区”的方法 ， 就是要缩减盲区和隐私区 ， 这意味着暴露自己的无知和隐私 ， 由此产生挫败感和尴尬常常令人无法接受 。
很多美国电影中常会出现这样的镜头：一位正在经历人生低谷的主角 ， 走进一个房间 ， 里面已有十几人围坐一圈 ， 在一位主持人的引导下 ， 依次分享自己的经历 。 这种小型心理互助团体 ， 就是创造一个充满信任、关怀的“场” 。 人们在这里敞开心扉 ， 接受反馈 ， 打开隐私区、减少盲区 ， 从而提升战胜困难的认知和潜能 ， 并与同伴互相鼓励 ， 一起走出困境 。
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